Архив метки: несогласованные цели

Программа блокировки нужного результата

Снижение целевой эффективности, ,

Многие люди умеют не только достигать, но и блокировать достижение нужного им результата. Причем самим себе, без посторонней помощи, лихо, не особо задумываясь. Действуя, словно по заранее известному сценарию. Как будто где-то в недрах памяти есть четкая и простая программа по наживанию себе трудностей, сложностей, проблем. Не поверите — такая программа действительно есть и работает безотказно. Большинство из нас с этой программой хорошо знакомы. А схема действия программы блокировки целей и перспективы достижения нужного результата такая…

Приведем пошагово, как есть, чтоб было предельно ясно.

Схема блокировки достижения цели

1. Рассматривая перспективу достижения нужного результата, создаем сомнение в том, что этого можно достичь с нашим ресурсом (способностями, возможностями, знанием, обеспечением и т.д.).

2. Рождаем чувство стыда за то, что не имеем необходимого ресурса или не можем, не умеем, не получается добрать, привлечь, приобрести недостающий ресурс.

3. Рождаем чувство вины за то, что не обладаем необходимым ресурсом, а потому получить желаемое «неспособны» или «невозможно в нашем случае, в исходной ситуации или обстоятельствах».

4. Прогнозируем самое тяжелое последствие, к которому может привести отсутствие необходимого ресурса или наша никчемность — накручивая, приукрашивая, доводя до гротескной формы, чтобы последствие получилось совершенно нежелательным, тревожным или даже страшным.

5. Стыд и вина требуют наказания (стыд – публичного, вина — внутреннего). Выбираем самое жесткое наказание — не соответствующее объему или весу имеющегося факта, зато соответствующее самому тяжелому последствию, к которому этот факт может привести (согласно гротескному образу).

6. Зная, что наказание должно вступить в силу после совершения конкретного ошибочного действия, а не только на основании «страшного прогноза», находим повод для совершения ошибочного действия – создаем, притягиваем или переключаемся на обстоятельства, которые предполагают возможность перенаправления имеющегося ресурса на решение текущих, сиюминутных задач.

7. Совершаем «роковую ошибку» или ряд ошибок, приближающих «роковой результат» (оттягиваем ресурс на решение других, второстепенных, не обязательных задач).

8. Осознаем реальность и близость «тяжелого последствия», впадаем в уныние, опускаем руки, муссируем образ «неминуемого страшного наказания», увеличивая вероятность его применения.

9. Огребаемся по полной программе или, затрачивая неимоверные усилия, ослабляем тяжесть наказания, договариваясь с другими или самим собой о более-менее приемлемом варианте выхода из сложившейся ситуации.

10. Обижаемся на себя, что не смогли устоять перед сиюминутными соблазнами и завели ситуацию в ненужную сторону и/или на те самые созданные или притянутые обстоятельства, и/или на других, что «не вошли в положение», не согласились на более мягкий вариант и т.д.

…и… Идем по новому кругу – обида, вина, стыд, требование наказания. Все. Приплыли. Перспектива достижения желаемых целей становится все дальше, а чувство внутреннего опустошения и презрения к себе и/или к другим, и/или жизни в целом — все больше.

Самое главное, чем следует обладать для запуска и реализации данной программы, это умение делать негативные прогнозы и фиксироваться на них. Помните: «боюсь» — значит «хочу», а потому «притяну бесспорно и безотлагательно». А поскольку у страха глаза велики, он действительно умудряется из тысячи перспектив выискать самую незначительную и, как под увеличительным стеклом, раздуть ее до весьма «живописного слона». Вот как такую красоту, да не реализовать! Хотя, чтобы заблокировать цель, можно не бояться неудачи, а просто не верить, что ваша цель достижима. Пусть и где-то «глубоко внутри». Тот, кто во что-то верит, всегда стремится доказать себе и другим, что его вера обоснована. Схема сбора оснований для веры в недостижимость своей цели будет примерно той же и «нужный» результат окажется надежно заблокирован.

Таким образом, знакомая всем программа помогает параллельно перспективе достижения нужного результата (нужной цели) создавать нежелательную перспективу, которая через некоторое время становится совершенно реальной, благодаря деструктивному поведению, которое разворачивается под воздействием чувства вины и/или стыда.

Примеры нужны?.. Единственное, о чем вам хотим сказать: приверженность описанной здесь программе привела к тому, что многие из нас вместо любимого дела до сих пор занимаются надоевшей работой. Предупрежден, значит вооружен. Делайте выводы.

***

Как подменить цель трудоустройства и потерять работу или интерес к ней

Снижение целевой эффективности, , , ,

Мы вам расскажем одну печальную историю, которая покажет, как важно правильно ставить свои профессиональные и личные цели и открыто заявлять их работодателю. Расскажем, чтобы тем из вас, кто занят профессиональной деятельностью, стало ясно, зачем потеть над формулировкой целей в работе. А тем, кто озадачен вопросом своего трудоустройства, не пришлось долго объяснять, для чего в резюме заполняются такие графы, как «цель устройства на работу», «цель поиска работы» или «цель трудоустройства».

Давняя мечта

Ей было 40 лет, когда, попав под сокращение на родном предприятии, где отработала многие годы, она неожиданно для всех решила исполнить свою давнюю мечту и устроиться воспитателем в детский сад. Образование позволяло. Опыта работы не было. Но специалисты детским садам требовались, и она решила рискнуть. В конце концов, терять ей было нечего.

Будучи человеком умным и понимая, что хочет получить работу, которая пришлась бы ей по душе, она открыто сообщала заведующим детских садов о том, что вдруг ее подвигло сменить род занятий и обратиться к ним с предложением своей кандидатуры. Деньги в данном случае были не главным. «Я очень люблю маленьких детей и хотела бы работать на ясельной группе». По большому счету это все, о чем она могла говорить совершенно точно.

Не прошло и двух недель, как она оказалась принятой на испытательный срок на должность воспитателя ясельной группы детского сада.

Запоминайте.

1. Найдите самую главную, самую важную, самую ясную для себя причину, по которой хотите устроиться именно на эту, а ни на какую другую работу, и открыто сообщайте о ней. Поверьте, выполнение этого правила сильно сократит время поиска подходящего рабочего места и подходящего работодателя, у которого такая работа есть, и такой сотрудник действительно требуется.
2. Не ограничивайте себя ответами только на опубликованные объявления о вакансиях. Обращайтесь напрямую в организации, где есть рабочие места, соответствующие вашему главному интересу. Параллельно можете заявить о своем интересе безадресно, но предельно открыто на сайтах по трудоустройству региона и города, которые посещают многие работодатели. Выяснить, появляются ли там нужные вам работодатели, можно, например, по характеру объявлений о вакансиях. Если среди объявлений о работе (новых или старых) есть подходящие вам предложения, значит появляются однозначно.

Оправданный риск

Не имея нужного опыта, но испытывая желание как можно лучше справиться с доверенной работой, она не только искала «общий язык» с ребятишками, но изучала методические планы, материалы, литературу, приглашала специалистов, чтобы подсказали ошибки в проведении занятий. И вдруг поняла – получается. Дениска стал меньше плакать по утрам, расставшись с мамой. Кирюша, которого по непонятным для нее причинам многие считали «запаздывающим в развитии», заговорил, старательно подбирая и выговаривая нужные ему слова. Светик стала безошибочно называть цвета и застегнула первую пуговку на своей кофточке. «Мои детки – самые лучшие. Все такие умные, общительные, талантливые…» О ее во всех отношениях замечательных детках можно было слушать бесконечно.

Жизнь у всех штука непростая. Чтобы обеспечить достаточный для себя заработок, она устроилась на вторую работу. Были сложности в личной жизни. Но на всем этом фоне она говорила: «Я не знаю, что больше делаю в детском саду – работаю или отдыхаю. Для меня эта работа в кайф».

Шло время. Подросшие дети переходили в другие группы детского сада, к ней приходили новые. И скоро стало очевидно. Ее выпуски сильные. Дети отлично говорят, имеют важные навыки самообслуживания, слышат воспитателей, крепко дружат, с удовольствием поют, рисуют, танцуют, наизусть «читают» друг другу книжки, говорят сложными предложениями и оперируют словами, которые не у каждого взрослого в привычном лексиконе найдутся. А главное, ее помнят и любят – и дети, и их родители.

Подмена цели

С этого «главного» и начался самый тяжелый период в ее профессиональной деятельности. Родители обратились к дирекции с коллективной просьбой о ее переводе вместе с их детьми в более старшие группы. Представители администрации решили, что для детского сада в целом и для нее самой в частности, будет хорошо, если она продолжит свое профессиональное развитие именно таким образом и приняли «волевое решение» о переводе. Ее саму никто не слушал. Все достигнутое будто обесценилось. Запланированное стало не таким важным. Наработанное, что хотелось развивать и чем хотелось делиться, оказалось не особо нужным. У нее опустились руки. «Не хочу. Не буду там работать. Уйду в другой сад или уволюсь».

Что произошло? А произошла вещь, которая не так уж редко встречается в нашей с вами профессиональной жизни. Подмена целей. В данном случае подмену совершил не сам специалист, а люди, связанные с его работой и результатами его работы.

Помните структуру профессиональной цели? Помните, что непонимание, незнание или нежелание выразить основные признаки целевой группы ведут к очень серьезным последствиям — от невнятной формулировки профессиональной цели до никому ненужных результатов ее достижения? Так вот все, что в данном случае произошло, это подмена одного единственного элемента в профессиональной цели специалиста – целевой группы. Для самого специалиста представителями целевой группы, которым предназначались плоды и результаты его труда, были дети в возрасте от 2 до 3-х лет. В то время как «волевое решение» принималось из соображения возможности удовлетворить интересы администрации и родителей воспитанников. В будущем, если специалист не изменит своего отношения к работе, ему грозит не так уж много: изменение целевой группы, изменение средств и методов работы, изменение результатов работы, изменение проблемных ситуаций, которые он призван решать на своем рабочем месте. То есть тотальное изменение содержания профессиональной деятельности.

Все бы ничего, и случавшееся действительно могло послужить очередным этапом профессионального развития человека, если бы изначально была другой. Например, специалист, преследующий интересы хотя бы такой целевой группы, как «воспитанники детского сада, дети в возрасте от 2 до 7 лет», — мог не иметь совершенно ничего против подобного перевода. А человек, для которого во главе угла стояли бы интересы «администрации детского сада» или «родителей воспитанников детского сада» мог бы оказаться и вовсе рад новому назначению. Но для данного конкретного специалиста, точно так же, как для представителей его целевой группы, робко ступающих по незнакомым коридорам детского сада, такой перевод оказался роковым.

Оптимистичный прогноз

Единственное, что не может не радовать во всей этой ситуации, давая уверенность в счастливом завершении истории, так это то, что данный специалист совершенно точно знает, кому и ради чего хочет помогать в процессе и результате своего труда. Поэтому вряд ли можно ожидать, что он оставит сферу дошкольного образования без своей на редкость многим нужной профессиональной помощи.

Поэтому запоминайте.

3. Наличие и преследование отчетливой профессиональной цели позволяет любому специалисту не утратить интерес к выполняемой работе, помогая оказываться и удерживаться на рабочих местах, которые приносят не только заработок, но и глубокое эмоциональное и моральное удовлетворение процессом и результатами своего труда.

Читайте об отдельных элементах профессиональной и личной цели в работе, четче формулируйте и открыто заявляйте их в своей цели поиска работы и трудоустройства. Если понимаете, что не хотите идти на компромиссы, находите нужные вам рабочие места. И пусть вам сопутствует профессиональная удача, а все сложности, возникающие в профессиональной карьере, оказываются так или иначе, но все же преодолимыми.

***

Техника безопасности или о том, как не стать коррупционером

Снижение целевой эффективности, , , ,

Коррупция – явление, которое удивительно прочно прописалось в системе профессиональных взаимоотношений. Думаете, речь идет о чиновниках? Нет. Коррупционером неожиданно для всех и самого себя может оказаться веселый слесарь, застенчивая продавщица и любой из нас с вами — честных специалистов и серьезных профессионалов. Улыбнулись? Замечательно. На этой добродушной ноте и рассмотрим признаки коррупции, условия возникновения и технику предохранения. Потому что о важных вещах можно и нужно говорить только с добром.

В целом корру́пция (от лат. corrumpere — «растлевать») — это злоупотребление служебным положением с корыстной целью. Если служебным положением в личных целях пользуется публичное лицо, обычно говорят о коррупции во власти, о коррупции среди чиновников и т.д. Однако всем известно, что коррумпированные специалисты встречаются не только в публичном, но и в частном секторе. Причем встречаются гораздо чаще. Только говорят о таких случаях гораздо реже и гораздо тише. Потому что говорить приходится о себе, о своих коллегах и родных предприятиях. А в нашем обществе принято «не выносить сор из избы» и частные случаи решать в частном порядке.

Но для чего решать эту проблему нам с вами? — спросите вы. Для того, чтобы ненароком не оказаться тем, кого принято осуждать. Чтобы однажды не впасть в жесткое удивление от своей причастности к этому чужеродному феномену. Ведь для того, чтобы вдруг оказаться коррумпированным специалистом и погрузиться во мрак самобичевания, совсем не обязательно быть скрытным, хитрым и алчным человеком. Но обо всем по порядку.

Давайте договоримся, что здесь вместо словосочетания «корыстная цель» будем использовать словосочетание «материальное вознаграждение». Дело в том, что корыстной может быть фактически любая личная цель, любая личная выгода и совсем не обязательно материального характера. Но сейчас для нас с вами это не принципиально. Сейчас важно зафиксировать тот факт, что при коррупционном поведении приобретение личной выгоды, во-первых, происходит не санкционировано (без официальных полномочий от организации на подобное приобретение), во-вторых, становится возможной именно благодаря тому, что специалист занимает определенное рабочее место и, в-третьих, оборачивается злом, приводит к плачевным результатам тех, кто связан с профессиональной деятельностью выгодоприобретателя.

Признаки проявления и условия возникновения коррупции

Когда человек причисляется к разряду коррупционеров? Когда, работая на определенном рабочем месте, по собственной воле создает ситуацию, при которой требует и получает за выполнение своей работы материальное вознаграждение, требование которого не санкционировано организацией, размер которого не заявлен организацией и о передаче которого организация не знает.

В случае коррупции материальное вознаграждение запрашивается в двух случаях.

1) За добросовестное выполнение должностных обязанностей. Когда отдельно взятый специалист, преследуя собственную (не учтенную организацией) выгоду, взимает с представителей целевой группы несанкционированную плату за оказание качественной профессиональной помощи, которая заявлена в его должностной инструкции. В этом случае коррупционер, как правило, не делает ничего лишнего, кроме того, что самовольно изменяет размер своего дохода, получая дополнительную прибыль от людей, не имеющих прямого отношения к тем, кто действительно должен регулировать размер его материального вознаграждения в зависимости от качества выполнения порученных обязанностей. Такие случаи коррупционного поведения выявляются путем проведения структурированного опроса представителей целевой группы, из числа склонных к проявлению личной благодарности исключительно в рамках, которые оговорены и зафиксированы в официальных документах и обращениях. Эти люди будут с завидным постоянством выражать свое недовольство взаимодействием с коррумпированным специалистом.

2) За недобросовестное выполнение должностных обязанностей. Когда отдельно взятый специалист, преследуя собственную (не учтенную организацией) выгоду, оказывает помощь людям, которые не являются представителями целевой группы, предписанной организацией для его рабочего места. В этом случае коррупционер самовольно изменяет целевую группу. Однако самовольное изменение целевой группы приводит к необходимости выполнять работу, которая отличается от изначально порученной организацией, и получать результат, который отличается от изначально запланированного организацией. С точки зрения представителей самовольно назначенной целевой группы, данный специалист выполняет свою работу отлично. С точки зрения представителей изначально установленной целевой группы – плохо или недостаточно хорошо. Такие случаи коррупционного поведения выявляются двусторонним анализом. Во-первых, путем проведения структурированного опроса представителей четко очерченной целевой группы, представителям которой специалист должен оказывать профессиональную помощь на своем рабочем месте. Во-вторых, путем проведения сравнительного анализа выполняемых специалистом обязанностей и полученных им результатов с перечнем обязанностей и результатов, предписанным в должностной инструкции. Анализ покажет несоответствие доверенных и выполняемых обязанностей, а также полученных и ожидаемых результатов.

Изначально коррупционер не делает ничего особенного. Всего лишь забирает на себя чужие функции, стремясь обеспечить личные потребности. Как правило, на себя берутся:

а) функции специалистов, которые контролируют качество выполнения профессиональных обязанностей сотрудниками организации и регулируют их материальное вознаграждение в зависимости от качества и количества достигнутых результатов;
б) функции специалистов, которые занимаются определением целевых групп, на помощь которым должны ориентироваться сотрудники на своих рабочих местах, и контролируют степень удовлетворения потребностей представителей этих целевых групп.

Беспрепятственно забрать на себя чужие функции можно в двух случаях:

а) если специалисты, чьи функции «забираются», отсутствуют вообще в структуре организации или временно по какой-то уважительной причине;
б) если работа специалистов, чьи функции «забираются», не приводит к результатам, которые удовлетворяют все заинтересованные стороны.

Сам по себе факт исполнения чужих обязанностей не является чем-то «страшным». Организация, хотим мы того или нет, система целостная. В целостной системе принципы взаимозаменяемости и взаимопомощи работают великолепно, обеспечивая устойчивость и бесперебойность в работе самой системы и ее членов. При нормально выстроенной структуре организации факты взаимопомощи и взаимозаменяемости носят временный, эпизодический характер. Вызваны объективными условиями, которые известны всем сотрудникам. Требуют физического или морального напряжения и в итоге приводят к выигрышу всех участников процесса.

«Страшное» возникает и развивается как следствие именно коррупционного поведения. Вызывается не объективными условиями, а вескими субъективными причинами. Поэтому носит постоянный характер. Скрыто и не подлежит широкой огласке. Приводит к одностороннему выигрышу коррумпированных специалистов и к проигрышу представителей целевых групп. Рано или поздно работа организации становится неудобной или ненужной последним. Административный аппарат начинает тратить крупные средства на борьбу за лояльность клиентов и собственных сотрудников. Однако если структуру организации не восстановить, эти траты останутся напрасными. Почему?

Потому что в соответствии с естественным принципом взаимозаменяемости, сотрудники продолжат брать на себя плохо выполняемые в организации функции. Причем… Внимание.… Не факт, что изначально кто-то из них будет склонен к скрытому получению личной наживы. Однако система связей между структурными элементами организации способна творить чудеса, воскрешая в своих членах те свойства, которыми обладает сама. Так ущербная система порождает и выводит на первый план в своих членах ущербные свойства и качества. Кому-то из нас есть откуда брать примеры и черпать силы, чтобы противостоять метаморфозам, разворачивающихся во внутреннем плане, а кому-то нет. Просчитывать каждого сотрудника и уповать на его личную устойчивость к негативным внутренним изменениям гораздо более сложное и менее человечное занятие, чем работа над восстановлением структуры организации. Точно так же, как ограничение себя поисками рабочего места, где уже все сделано без нас, занятие гораздо более трудоемкое и менее эффективное, чем проработка собственных целей и выстраивание здоровых взаимоотношений с коллегами и представителями своих целевых групп на своем рабочем месте. В конце концов, мы с вами люди разумные, за свою жизнь ответственные и прекрасно понимаем, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих». Поэтому, чтобы как-нибудь ненароком не оказаться в чем-то глубже, чем хотелось бы, сделаем для себя пометку о технике личной профессиональной безопасности.

Техника профессиональной безопасности или персональные меры противодействия коррупции в организации

Краткая антикоррупционная инструкция для ответственных

1) Свои личные цели в работе периодически подвергай сознательной инвентаризации, беспристрастному изучению и громогласному заявлению в устной или письменной форме. Они должны внятно слышаться твоими ушами, ясно видеться твоими глазами и четко осознаваться твоим разумом. Гордо неси их чрез рабочий процесс, заботливо знакомь с ними своих уважаемых руководителей и дорогих коллег. Внимательно следи за тем, как твои личные цели развиваются, изменяются и воплощаются. Помни, ты — тот самый портал, через который они торжественно шествуют из мира потенциальных возможностей в мир окружающей действительности.

2) Своих непосредственных руководителей вопрошай с непреклонным духом, непоколебимой верой и божественной любовью до тех пор, пока тебе не покажут великого человека, который владеет официальным документом, где написано:
— какие факты рассматриваются контролирующими специалистами и однозначно свидетельствуют о высоком, нормальном и низком качестве твоей работы;
— кем, когда и каким образом производится оценка результатов твоего труда и начисление дополнительного вознаграждения за высокое качество твоей работы;
— при каких других условиях тебе может быть выписана премия, увеличена заработная плата, предоставлена гарантия предприятия и т.д.;
— где в тексте твоего трудового договора записано все только что перечисленное.
Выяснив все, по вопросам удовлетворения твоих личных целей в рабочем процессе обращайся к этому мудрому человеку. Не бойся вносить свои предложения. Мудрые люди любят конструктивные диалоги, обладают цепким умом и ценят трудолюбивых соратников.

3) Свою целевую группу выясняй любым путем. Помни, что знать о ней должен тот, кто составлял твою должностную инструкцию. Должностная инструкция несет тайное знание о том, что ты должен сделать, чтобы помочь своей целевой группе, и каких результатов ждут от твоей работы ее представители. Если у тебя нет должностной инструкции, старательно опиши свою целевую группу сам. Не трать времени на нюансы. Уточняй принципиальные, главные признаки, которые безошибочно укажут на того, кто терпеливо ждет твоей профессиональной помощи – вне зависимости от его цвета глаз и размера обуви. Как только выяснишь кому должен помочь, какие результаты им нужны и как можно их получить, в тот же миг явится твоя настоящая профессиональная цель — ясная, четкая, ослепительно блистающая великолепием каждой грани.

Как только все три пункта сойдутся в одной точке — на твоем рабочем месте, смело ставь рядом с собой табличку: «Проверено — коррупции нет. Здесь работает честный специалист.»

Коррупция, наряду с конкуренцией и конфликтом — следствие несогласованных целей. Но в отличие от других феноменов, коррупция возникает там, где отсутствует прочная устойчивая связь между достижением личных и профессиональных целей сотрудников. Где нет согласованного единства личного и профессионального. Где не решен вопрос о том, как, участвуя в одном единственном деле, в одном единственном рабочем процессе, достичь и профессиональную цель, и личную цель. А теперь внимание!..

Не важно, на каком уровне отсутствует эта связь — на уровне конкретной организации или на уровне отдельного специалиста. Там, где нет согласованности личного с профессиональным, создаются благоприятные условия для развития коррупции.

Работайте над упрочением этой связи. В своей организации. На своем рабочем месте. И наслаждайтесь работой в условиях согласованных целей и взаимовыгодного сотрудничества.

***

Конфликт. Суть. Что скрывает тропа войны

Конфликт целей в работе,

Мы знаем о конфликтах не понаслышке. Мы пережили их на собственном опыте. Мы в курсе, что их последствия меняют нашу жизнь до неузнаваемости. Временно или навсегда. Нам известно чувство тревоги. Нам знакомо ощущение бурлящего в крови адреналина. Мы много раз задавали себе одни и те же вопросы. Какой вариант поведения избрать? Как найти решение конфликтов? Но страх отводил нам глаза, и гнев туманил разум. И ни одно решение не было лучшим. И даже побеждая, мы не знали ни радости, ни покоя. Пока однажды…

Многие из нас могут рассказать свою историю, ставшую поворотной в отношении к конфликту. Она запоминается надолго, потому что неожиданно приводит в чувства. Она запоминается надолго, потому что открывает то, чего мы не ожидали увидеть. Она заставляет думать и делает другими. Возможно, когда-нибудь человечество напишет: «Так закончился длительный период конфликтов», — и откроет новую страницу своей истории. И то, что было пройдено и понято, останется вехой на пути его развития.

Результат конфликта – проигрыш одной или обеих сторон

Каждый человек, который когда-либо участвовал в конфликтах, положа руку на сердце, довольно легко предскажет, чем может закончиться та или иная конфликтная ситуация, если ее не остановить. Ничем хорошим. Ни для одной из сторон.

Все конфликты связаны с потерями. Моральными, эмоциональными, физическими, материальными. Потери несет не только «проигравший», но и «победитель». Любое решение спорного вопроса, если оно принято или поддержано конфликтующими сторонами, ущербно. Такое решение ориентировано на односторонний или обоюдный, полный или частичный проигрыш. Таковы правила.

считается исчерпанным, когда один или каждый участник:

  • потерял или не желает терять ресурсов больше, чем необходимо (одностороннее поражение за явным преимуществом соперника или обоюдный частичный проигрыш (компромисс) на основе взаимного соглашения);
  • покинул поле — оказался уничтожен (убит) или изолирован физически (изгнан, спрятан) или психологически (дискредитирован, ущемлен, сломлен).

Принято считать, что и в первом, и во втором случае процесс прекращается по причине объективной невозможности или нецелесообразности продолжения конфликта. Однако можно сказать и более прямо. Конфликтное действие останавливается, когда определены проигравшие стороны и установлен размер их потерь. В этот момент противостояние прекращается и конфликтное действо сходит на нет.

Цель любого конфликта — достижение определенного проигрыша его участниками. Одним, несколькими или всеми. Нет ориентации на проигрыш, нет реальных или потенциальных потерь — нет конфликта.

Суть конфликта — уничтожение

Суть любого конфликта — физическое или психологическое блокирование и уничтожение партнера. Управление конфликтом – это управление процессом уничтожения самого соперника, его намерений или ресурсов. Уничтожение может быть конструктивным? Нет, не может. Конструкция – это построение. Конструирование – это выстраивание. Уничтожение – это деструкция, это разрушение имеющегося, кем-то ранее построенного. Причем разрушение до основания.

Уничтожение никогда не бывает конструктивным, какими бы красивыми фразами мы не доказывали себе обратное. Желание внести элемент конструктивности в деструктивный процесс вполне объяснимо. Однако прежде чем взять на себя управление конфликтами и регулирование конфликта, задумайтесь, во главу какого именно процесса хотите встать и что конкретно намерены отладить. Возможно, на самом деле вы хотите управлять процессом выхода из конфликтного состояния и отладить методы взаимовыгодного решения спорных вопросов. Думайте. И помните: сначала было слово.

Когда нет реальной угрозы существованию, участие в конфликте лишено смысла с самого начала. Но порой мы, высокоразвитые существа, обладающие такими структурами головного мозга, которых нет ни у кого другого на нашей планете, делаем странные вещи. Вместо того чтобы воспользоваться данными природой возможностями и озадачиться поиском обоюдовыигрышных вариантов решения спорного вопроса, поступаем гораздо примитивнее. Ставим свой интерес выше других и делаем все, чтобы носитель другого интереса оставил попытки или лишился возможности его реализовать. И делаем это с беспрецедентной жестокостью. Даруя себе право на уничтожение.

Чтобы нарушить одну из десяти заповедей по собственному сознательному намерению, «на ровном месте», когда твоему существованию ничто не угрожает (срывая плохое настроение, подшучивая над товарищем, надеясь достичь своей цели за счет другого), нужно быть поистине в неадекватном состоянии сознания. Но разве мы всегда участвуем в конфликтах, не осознавая, что происходит? Разве в процессе конфликта никогда не возникает понимания, что в эту самую минуту «наезжаем» на кого-то или готовимся ответить на чей-то «наезд»? Возникает. В том и дело, что в подавляющем большинстве случаев, мы развязываем конфликты и ввязываемся в конфликты, до конца не понимая сути происходящего. Не понимая, в чем конкретно участвуем. Не понимая, что выступаем в роли террористов, убийц или самоубийц. Но является ли непонимание сути происходящего достаточной причиной и оправданием для того, чтобы продолжать участвовать в этом действе?

Суть конфликта, это физическое или психологическое блокирование и уничтожение партнера. Управление конфликтом, это управление процессом уничтожения человека, его намерений или ресурсов. Регулирование конфликта, это отлаживание процесса уничтожения человека, его намерений или ресурсов. Нет внутреннего разрешения на уничтожение, нет готовности к войне — нет конфликта.

Свойство конфликтов — цепная реакция

Конфликты, это разрушение. Это всегда последствия, которые кому-то придется убирать. Кому убирать последствия конфликтов? Проигравшая сторона уничтожена. Победившая сторона празднует. Участники конфликта завершили процесс и вышли из игры. Грязь приходится убирать, как правило, третьей стороне. Пыхтя от напряжения и негодуя на то, что приходится заниматься не своим делом, в лучшем случае, третий бурчит себе под нос что-нибудь вроде: «Натворили дел, а мне разгребать…». Третья сторона в конфликте есть всегда. Явно или неявно, но есть.

Третья сторона может вступить в процесс или в завязке конфликта, пытаясь понять что происходит, и охладить пыл «готовящихся к атаке». Или в середине конфликта, стремясь развести «бойцов» по разным углам и предложить «мирное решение спорного вопроса». Или в развязке конфликта, приступая к ликвидации последствий, оставленных «буйными головами». Три стороны – непременные участники любой конфликтной ситуации. Двое драчующихся и третий, обремененный проблемой «как остановить это сумасшествие».

Третья сторона тоже несет потери. Вот незадача. В конфликте не участвовал, а потери претерпел. Проигрыш есть, а соперника нет. И третий начинает искать того, кто должен понести ответственность за это безобразие и компенсировать причиненный ущерб. При этом, если ситуация воспринимается адекватно (чего конкретно и в результате какой ситуации лишился), то за возмещением ущерба идет обращение к прежним и непосредственным участникам конфликта. Но если из конфликтного поля они вышли, или третий находится в таком же интересном состоянии сознания, как правило, ищется другой. Тот, кто ближе. У кого есть предрасположенность к поддержанию конфликтных отношений. У кого имеется внутренняя готовность расстаться со своей жизнью, намерениями или ресурсами.

Бывает, что на поиск нового «врага» отправляется не только третья, но и проигравшая, и победившая сторона. Когда победившая сторона начинает искать нового соперника, она не только продолжает пребывать в интересном состоянии сознания, но и, как правило, оказывается ослепленной чувством легкой наживы, отсутствием надобности возвращать долги и возможностью дальнейшего достижения собственных целей за чужой счет. Если бы в нашем обществе, в отдельно взятой организации, семье и т.д. было правило просчитывать все возможные последствия и заранее вносить залог для участия в конфликтах, их стало бы заметно меньше.

Там, где люди не отвечают за свои намерения и решения, конфликты обладают свойством цепной реакции. Нет желания избавиться от ответственности за результаты своих решений — нет конфликта.

Основа конфликта – задача нового уровня

Мы даже не догадываемся, что стараясь избежать конфликта или войти в конфликтные отношения, уничтожив своего соперника или его намерение реализовать свои цели и интересы, мы лишаем себя главного. Возможности найти решение задачи, которая лежит в основе конфликта.

В основе конфликтной ситуации всегда лежит затруднение, варианта решения которого (приемлемого, конструктивного, устраивающего всех) нет ни у одной из заинтересованных сторон. Задача эта не совсем обычная. Она не попадает в разряд тех задач, способы или алгоритмы решения которых мы знаем. Решить ее привычными методами невозможно. Это задача нового уровня, на который есть шанс выйти всякий раз, когда мы с нею сталкиваемся.

Вот пример такой задачи.

1. Представьте. В закрытой комнате за одним столом два человека – я и вы. Перед нами кусок хлеба, сыр и колбаса. У вас жестокая аллергия на сыр. У меня жестокая аллергия на колбасу. Мы оба обессилены. Каждый из нас сможет получить необходимое количество энергии, чтобы выбраться из комнаты и выжить, если съест бутерброд. Бутерброд можно сделать только один. Если сделаем бутерброд с сыром и колбасой, погибнем оба. Если сделаем бутерброд с сыром, погибнете вы. Если сделаем бутерброд с колбасой, погибну я. Если сделаем бутерброд «хлеб с хлебом», жизнь каждого из нас продлится, но сил, чтобы выбраться из комнаты, все равно не хватит. Вопрос: что сделать, чтобы выжить?

Попробуйте ее решить. Попробуйте «прожить» варианты решения. Последите за своими реакциями. На каком варианте вы остановились как более-менее приемлемом? Думаете, эту задачу нельзя решить без полного или частичного проигрыша одной или обеих сторон?.. Фокус хотите? Смотрите.

2. Представьте. В закрытой комнате за столом сидите вы и один из самых близких вам людей (муж, жена, сын, дочь, отец, мать, брат, сестра, друг). Перед вами кусок хлеба, сыр и колбаса. У вас жестокая аллергия на сыр. У него жестокая аллергия на колбасу. Вы оба обессилены. Каждый из вас сможет получить необходимое количество энергии, чтобы выбраться из комнаты и выжить, если съест бутерброд. Бутерброд можно сделать только один. Если сделаете бутерброд с сыром и колбасой, погибнете оба. Если сделаете бутерброд с сыром, погибнете вы. Если сделаете бутерброд с колбасой, погибнет он. Если сделаете бутерброд «хлеб с хлебом», жизнь каждого из вас продлится, но сил, чтобы выбраться из комнаты, все равно не хватит. Вопрос: что сделать, чтобы выжить?

Не торопитесь произносить: «и что?..». Войдите в предложенные условия. Полностью. Представьте, как бы себя в них чувствовали. О чем бы думали? Что бы захотели сказать, сделать? Можете обсудить эту ситуацию с тем самым близким человеком. Решение есть.

Выход из конфликта там же, где и вход в него. Несколько секунд, пока вы знакомитесь с условиями задачи и пара секунд после того, как поняли их. Это несколько секунд затишья, когда еще не принято окончательного решения о том, как вести себя в предложенных обстоятельствах. Несколько секунд, когда вы решаете кто для вас второй человек и как к нему относиться. Несколько секунд, когда вы стоите перед выбором, что конкретно ставить целью дальнейших действий — уничтожение (другого, себя, себя и другого) или взаимное сохранение и/или развитие.

Выход из вспыхнувшего конфликта тот же — возвращение к анализу происходящего и перезагрузка условий задачи.

***

Конфликт. Перезагрузка. Выход из конфликтного состояния

Конфликт целей в работе, ,

Строить конфликтные отношения можно с человеком, который их поддерживает. Чем является по своей сути и что под собой скрывает, читайте в другой статье. Конфликты не являются подходящим средством решения спорного вопроса. Но как перейти на другие методы? Какие навыки помогают выйти из конфликтного состояния? Где находится дверь с надписью «выход из конфликта»? Как перезагрузить условия задачи, чтобы захотелось решать ее в партнерстве с оппонентом? И как сделать это на пике конфликта, когда вас «трясет и подбрасывает»?

Конфликтовать можно только с тем человеком, чья жизнь вам не дорога. Поддерживать конфликтные отношения можно, если вам не хочется отвечать ни за происходящее в вашей жизни, ни за последствия ваших решений для других людей. Участвовать в конфликте можно, если вы готовы принимать решения, проигрышные для себя или других. Продолжать конфликт можно, если вы даете себе добро на уничтожение другого или самого себя. В любом другом случае конфликты не является подходящим средством решения спорного вопроса. Подробнее здесь.

Чтобы найти взаимовыгодный вариант решения задачи, которая лежит в основе конфликта, надо выйти из конфликтного состояния. Сказать легко, а сделать как? Эта статья — чистая практика. Если хотите, пользуйтесь. Для начала подготовимся. Понаблюдаем за собой и выработаем полезные навыки, которые при случае помогут не только выйти из конфликта, но даже не войти в него.

Подготовка к выходу из конфликта

Предлагаем небольшие эксперименты и упражнения, которые можно проводить, когда вздумается. Не обязательно во время бурного конфликта. Иногда даже лучше проделывать их в спокойной, рабочей, привычной для себя обстановке.

1. Конфликт не слишком радует скудностью прогнозируемых результатов, но знаком и понятен каждому. У вас тоже большой жизненный опыт прохождения или избегания конфликтных ситуаций. Он есть у всех. Наверняка у вас есть и какая-то привычная форма «наезда» на кого-нибудь, и какая-то привычная форма ответа на чей-то «наезд». Они есть практически у всех. Это нормально.

Понаблюдайте за собой. Получится ли у вас «наезжая» или отвечая на «наезд», признаться, сказать себе, чем вы сейчас занимаетесь? Совсем не обязательно вслух.

2. В основе любого конфликта лежит какое-то затруднение, которое может быть описано как условия задачи. Решения, которое устроило бы всех, нет ни у одной стороны. Какая-то сторона может добиваться более выгодного для себя варианта. Само по себе затруднение и поведение сторон не имеет никакого знака — ни положительного, ни отрицательного. Это всего лишь факт. Знак появляется в вашей голове, когда, просчитывая возможные последствия, вы решаете, хороши они для вас, выгодны или нет. После того, как вы определились, с вами можно или начать, или закончить конфликтовать.

Сейчас вы читаете слово «задание». Это факт. Опишите происходящее вокруг в режиме изложения фактов. Вспомните какой-то свой конфликт. Почувствуйте, как начинаете нервничать. Скажите себе: «Стоп. Спокойно». Опишите конфликтную ситуацию в режиме изложения фактов. Повторяйте, пока не почувствуете, что ваш голос стал ровным, а в изложении есть только описание условий задачи. Запомните свое состояние. Какую способность оно вам дает?

3. Конфликты легко поддерживаются людьми, у которых есть тенденция снимать ответственность с себя, возлагать ее на чужие плечи и продолжать производить впечатление сильного человека. Мы делаем это, когда формулируем свое намерение в форме: «Я хочу, чтобы он, она, оно, они…». Чтобы возложить ответственность на другого, не обязательно вступать с ним в войну. Можно воспользоваться мягкими способами манипуляции. Но если вас заподозрили в неискренности или ваши планы раскрыты, то конфликт будет почти неизбежен.

В напряженной ситуации признайтесь себе, что своего оппонента хотите заставить сделать. Переформулируйте свое послание. Оно должно открытым текстом сообщать о том, что конкретно вы хотите, и звучать не как приказ, а как просьба. Добавьте слово «пожалуйста». Произнесите готовую фразу так, чтобы человек понял, что вы нуждаетесь в его помощи и цените как самостоятельного и равного вам партнера. Последите за собой. Легко ли удается переходить от приказа к просьбе?

4. Конфликты ведут к какому-то проигрышу. В результате конфликта вы всегда что-то проигрываете. Конфликтная ситуация продолжается до тех пор, пока кто-нибудь не проиграет что-то важное. Чем выше риск и чем ближе перспектива потери, тем сильней накал страстей. Таков формат любого конфликта.

В неприятной для себя ситуации замолчите, возьмите паузу. Отведите глаза от оппонента. Отключитесь от разговора. Скажите себе, в чем сейчас проиграете. Скажите так, словно изменить это уже невозможно. Приятного, конечно, мало. Но дергаться бесполезно. Финиш. Можно уходить, но формально разговор еще не закончился. Последите за собой. Как ведет себя ваше тело? На что вы тратите оставшееся время?

5. Как бы ни складывались ваши отношения с человеком, помните. Взаимоотношения – это отношения двоих. Можно сколько угодно выстраивать желательную линию, но если второй стороне она не интересна, ваши попытки провалятся. Чтобы понапрасну не тратить сил и времени, позвольте людям быть такими, какие они есть. Вам жаль, что не получилось по-другому. Но это не значит, что человек стал плохим и должен оказаться в разряде ваших «врагов». Зачем? Нужна война? Вы ведь тоже не хотите делать так, как ему представляется верным, нужным, правильным. Возможно, вы расходитесь во взглядах, позициях. Но от этого не перестаете быть людьми.

Попробуйте в ситуации, развитие которой вам не нравится, посмотреть на человека добрыми глазами. Скажите: «Мне очень жаль, что так складывается». Последите за собой. Удается изменить взгляд? Удается предать во взгляде тепло? Легко получается переключиться? Запомните ощущения в теле, которые при этом возникают.

Все эти эксперименты и упражнения бывает полезным проводить в бытовых условиях. Вы не поверите, сколько элементов конфликта мы переносим в обычную жизнь, в отношения с близкими, друзьями, коллегами. Даже когда улыбаемся, шутим, говорим о случившемся за день. Так зачем дожидаться бури, если можно приобрести полезные навыки в привычной для себя обстановке?

Но что делать, если обстановка изменилась? Как быть, если не желая того, оказался в конфликтной ситуации, негодуешь, обижаешься, а мозгами понимаешь, что надо резко нажать на тормоз, пока еще не поставлена финальная точка, пока еще можно хоть что-то сделать иначе?

Экстремальный выход из конфликта

I. Перезагрузка условий задачи

Для начала надо оставить в покое оппонента и разобраться с тем, что происходит внутри самого себя. Оппонент может говорить или делать что угодно. То, что будет происходить дальше, зависит, в первую очередь, от вас. Итак… Начали… Отключаемся от оппонента. Замолкаем, отводим взгляд. В режиме «ну, вот и все…» говорим себе, что именно сейчас случится, в чем проиграем. Терять больше нечего. Грядущее «неизбежно». Расслабляемся. Задаем себе вопросы и честно на них отвечаем. Ответы придут быстро — мы их прекрасно знаем.

1). Что ты сейчас готов сделать?
2). К чему это приведет?
3). Тебе на самом деле нужен такой исход?
4). Тогда чего ты на самом деле хочешь?
5). Думай, как это сделать. Действуй.

Текущая задача изменена. Мозг оповещен о новой цели. Но психика ждет команды об откате защитных реакций. Такая команда идет к ней с расслаблением тела, когда мы принимаем неизбежное. Мозг получает добро на работу только в новом направлении. В голове всплывают варианты решения новой задачи. Возможно, кто-то из вас уже знает, что в критических, опасных для жизни ситуациях, эффективные решения приходят очень быстро и человек молниеносно их реализует.

II. Подключение тела

У любой целостной системы (в том числе, у человека) есть две базовые цели – самосохранение и саморазвитие. Но чему развиваться, если система погибнет? Нечему. Инстинкт самосохранения хоть и менее заметен, поскольку глубоко запрятан, но в случае возникновения опасности защитные реакции выскакивают из недр психики «как черт из табакерки» — неожиданно и молниеносно. В случае реальной угрозы жизни и здоровью, это не плохо, а очень даже хорошо. Однако если вы понимаете, что сейчас такая реакция нежелательна, нужно дать понять своему организму, что сейчас никакой реальной угрозы нет. Как? Начинаете делать то, чего никогда бы не сделали, если бы воспринимали своего оппонента как врага, питали к нему ненависть и отказывались с ним говорить. То есть специально, сознательно начинаем выполнять следующие действия.

1). Убираем «кресты» на ногах, руках и пальцах рук. Они не должны перекрещиваться, даже если сейчас без «крестов» вам стоять, сидеть или лежать менее удобно.
2). Поворачиваемся лицом и всем телом к оппоненту.
3). Смотрим оппоненту в глаза так, как если бы он сейчас передавал вам полезную информацию и был если не самым ценным человеком на свете, то, как минимум, не врагом.
4). Придумываем любую нейтральную фразу и проговариваем ее, контролируя громкость и тембр своего голоса. Речь становится уверенной и спокойной.
5). Обращаясь к оппоненту, разворачиваем кисти рук так, чтобы ваши ладони были раскрыты и видны оппоненту.

Бывает не легко удерживать конструктивную линию поведения в конфликтной ситуации, когда «подкидывает» от негодования или приходится выдерживать шквал чьего-то гнева. Но если сможете продержаться в таком режиме минут 5, состояние станет более спокойным. Вы станете слышать оппонента и сможете спокойно ответить на его вопрос. Вам даже удастся подумать, прежде чем сказать, спросить или предложить что-то. Помните. Ваше тело создано специально для вас и послушно только вам. Ваш организм – самый лучший помощник в любой ситуации. В том числе и в конфликтной.

III. Подключение интуиции

Не факт, что поставив перед собой новую задачу, мы будем точно знать, как ее решать. Но в кризисных, конфликтных, тупиковых ситуациях, бывает полезно помнить, что кроме чеканно действующего разума у вас есть еще такая загадочная штука, как интуиция. Интуиция и творческая составляющая вашей драгоценной психики включается на 100%, когда вам точно известно чего вы хотите и когда левое полушарие вашего мозга прекращает долбить правое полушарие вашего мозга своими оценками что возможно, а что невозможно в этой жизни. Когда оно прекращает пытки вопросами: «А что ты сейчас делаешь? А что в итоге получится? А ты хорошо все продумало?». Надо уметь доверять своей интуиции и учиться воспринимать ее ни как рудимент или бесплатное приложение к телу, а как равнозначного партнера. Который, как известно, может вывести вас из самой сложной ситуации. Делаем следующее.

1). Смотрим на партнера. Он тот, кто сейчас вам очень нужен. В его присутствии вы крайне заинтересованы, а потому искренне рады тому, что он здесь и говорит с вами. Улыбаемся. После выполнения первых двух шагов сделать это легко.
2). Проговариваем про себя: «Я люблю тебя, я благодарю тебя». Обращать слова можно и своему партнеру, и своей интуиции. Интуиции обязательно. Проговаривать можно несколько раз подряд.
3). Воспроизводим ощущения в теле, которые возникали, когда вы принимали человека таким, какой он есть. Творческая составляющая максимально работает в атмосфере полного принятия.

Все. Дело сделано. В конфликтном состоянии вас больше нет. Можно спокойно решать важный для вас вопрос. И делать это в содружестве, при содействии вашего партнера. Как минимум, приглашая его к совместному рассмотрению взаимовыгодных вариантов решения стоящей перед вами задачи. То, что будет происходить дальше, мы не знаем. Возможно, по завершении ситуации, вы тоже не сможете во всех подробностях рассказать что говорили, что делали. Но уверены, что вам надолго запомнятся два момента из всего произошедшего. Момент, когда вы остановились и момент, когда вы оценили итоговый результат. Выйти из боя, как минимум, без, казалось бы, неминуемых потерь, а как максимум, искренне радуясь за себя и за своего оппонента — это дорогого стоит. Особенно если вспомнить, чем могло закончится дело, если бы вы так технично не остановились в нужный момент и не повели разговор в новом русле.

***

Манипулятор, Игрок и Наш человек

Дополнительно о целях в работе,

Чтобы разобраться будет ли интересен вам этот сайт и окажется ли полезным сотрудничество с нашей организацией, достаточно понять являетесь ли вы «нашим человеком», а мы, соответственно, «вашими людьми». Скажем прямо – представленная на сайте информация, скорее всего, будет бесполезной, а сотрудничество бесперспективным для манипуляторов и игроков. Об этом свидетельствуют и заявленные нами цели, и наш опыт. А теперь чуть более подробно о том, чем «наш человек» отличается от других.

Человек Манипулятор

Ориентирован исключительно на собственные задачи и заинтересован исключительно в собственном выигрыше. Другие люди рассматриваются и используются как средство достижения своей цели и не более того. Его никогда не удовлетворит проигрыш или частичный выигрыш – он согласен только на полную победу и безоговорочную капитуляцию остальных. Его вдохновляют такие варианты партнерства, где его собственная выгода оказывается гораздо больше той, которую получают другие участники. Огромное преимущество манипулятора в том, что он всегда четко знает что хочет, поэтому довольно легко ориентируется во внешних условиях и умеет использовать их для достижения желаемого. Слабость – делает ставку только на себя и никому не доверяет. Поэтому может не справиться с задачами, для решения которых обладает недостаточным ресурсом или опытом.

Человек Игрок

Практически тот же манипулятор, но с рядом отличий. Он все делает с определенной целью, но редко ее осознает, поэтому фиксируется на правилах (способах достижения цели), выполнение которых и становится для него ключевым аргументом в любом партнерстве. Его желания и способы действий однообразны. Действия заданы сценариями привычных игр, за рамки которых он практически никогда не выходит. Может «сорвать банк», если занимает позицию «ведущего». Однако легко меняется ролями с товарищами, а потому и выигрыш не является обязательным условием его участия в деле. Игрок не любит разбираться с собственными целями, поскольку понимание своих устремлений может «выбросить» его за пределы привычных схем, вне которых он действовать не умеет или не привык.

Игрока в лучшем случае слабо интересует, а в худшем и вовсе раздражает то, что не связано с привычными для него играми и правилами. Манипулятора не интересует то, что не имеет прямого отношения к его выигрышу, а раздражает в основном необходимость пересматривать уже запланированные действия. Манипулятор опасается ресурса и прямолинейности оппонента, игрок — всего нового, непонятного и неизвестного. Манипулятор по сути своей одиночка и любое «партнерство» в его случае, это способ приблизить врага или заставить других работать на свою цель. Игрок же к автономному существованию неприспособлен, поэтому компания ему просто необходима.

Как правило, в среднестатистической современной организации руководящие позиции занимают манипуляторы, а подчиненные – игроки. Для таких организаций привычны общеизвестные проблемы недосягаемости руководства, его безразличия к просьбам и рацпредложениям сотрудников, проблемы активного сопротивления персонала всевозможным нововведениям и его нежелание вникать в суть корпоративных задач.

«Наш человек»

Это человек, который ориентирован на собственный выигрыш и при этом предоставляет возможность другим получать свои выигрыши. Поэтому он довольно легко находит партнеров. Это человек, который может не понимать своей цели в период ее становления, но когда она оформляется и начинает требовать реализации, ситуация меняется. Поэтому его действия завершаются успешно.

У него природная любознательность, живой ум и крепкая память. Поэтому он великолепно ориентируется в привычных сценариях и легко обучается новым. Это знание позволяет ему понимать других людей, выстраивать с ними доверительные отношения, а при необходимости аккуратно обходить острые углы в общении. Кроме того, он способен разрабатывать собственные варианты действий, которые зачастую оказываются такими же необычными и уникальными, как и его цели.

Он открыт всему новому и при этом способен принимать решения о том, что из этого важно для него, а что нет. Ему знакомы чувство опасности и раздражения, однако он умеет рисковать и использовать ситуации как минимум для собственного развития. Поэтому предсказать, к чему именно приведет его та или иная история просто невозможно.

Для игроков он непонятен и непредсказуем, а для манипуляторов потенциально опасен, т.к. способен понимать их истинные намерения и отказываться пренебрегать собственными интересами. Поэтому и первые, и вторые стремятся держаться от него подальше. А поскольку их довольно много, то иногда он может попадать в некоторое подобие социальной изоляции. Однако, парадокс в том, что это тоже играет ему на руку. По сути, он с одинаковым успехом может действовать и в команде, и в автономном режиме.

Наш человек «пашет», когда трудно, смеется, когда страшно, спокоен, когда ситуация становится непреодолимой и способен находить выходы там, где их «нет по определению». Это те самые надежные и верные себе люди, на чье плечо бывает приятно опереться и за чьей спиной наступает ощущение полной защищенности.

Когда такие люди есть в составе организации, она становится устойчивой практически в любых условиях. Когда такие люди находят «свою» команду, их ресурс возрастает многократно, а достижение цели добавляет сил и расширяет перспективу.

Наш сайт не учит манипулятивным технологиям. Наша организация не занимается подбором помощников в достижении манипулятивных целей или компаньонов в игре. Мы не занимаемся бизнесом в привычном смысле этого слова.

Мы занимаемся своим делом, помогая нашим людям находить партнеров в деле. А чтобы немного облегчить задачу им и себе, делимся разработанным и в практике доказавшим свою эффективность инструментом.

Для всех других он абсолютно бесполезен – манипулятор никогда не заявит своей настоящей цели, а игрок никак не соберется ее понять. «Произнесение своей цели вслух», это нарушение канонов и фундамента их способа существования. А если нет целей, то и согласовывать нечего. Однако все предложенные здесь методики направлены именно на согласование целей. Мы совершенно не собираемся причислять манипуляторов и игроков к какой-либо негативной категории граждан. Недооценивать их значение в жизни современных организаций просто глупо. Более того, в определенных обстоятельствах «наши люди» тоже могут вступать в игру или применять манипулятивные методы в своей работе. Однако это совсем другая история.

Если вы поняли или почувствовали, что вы «наш человек» или мы «ваши люди», помните следующее. Нас мало волнует ваше образование и опыт работы или масштаб организации и сфера ее деятельности. Нас очень интересуют ваши цели. Адрес электронной почты вверху страницы видите? Пишите. О том, как можно определить свою цель или лучше ее оформить читайте на страницах сайта.

***

Конкуренция — жесткий путь к одинаковым целям

Дополнительно о целях в работе, , ,

Если вам важны взаимовыгодное сотрудничество, эффективная работа коллектива или развитие кадрового потенциала, не допускайте того, чтобы в одной рабочей группе находились люди, у которых цели профессиональной деятельности одинаковые. Одинаковые цели не согласуются. Зато способны провоцировать развитие жесткой конкуренции, препятствуя слаженной работе, нарушая групповые нормы и т.д. В результате коллектив может перестать быть тем, чем он изначально являлся и потерять способность эффективно решать свои задачи.

«Одинаковые» цели, это цели «типичные» для многих представителей одного сообщества, которые «традиционно» ставятся во многих случаях и в своем достижении опираются на «стереотипные» алгоритмы действий. Когда и как одинаковые цели провоцируют развитие жесткой внутригрупповой конкуренции, и к чему это приводит, можно продемонстрировать на простом и всем известном примере.

Как известно, любое социальное объединение возникает на основе общности взглядов ее членов. Общность взглядов основывается на общих ценностях. А ценности отражают те жизненно важные нормы каждого, которые обеспечивают самосохранение и поддерживают определенный уровень жизнедеятельности своего носителя. В эффективной команде важнейшие групповые ценности и индивидуальные нормы во многом совпадают. Пример — качество выпускаемых изделий, как ценность для предприятия, и качество выполняемой работы, как норма для его сотрудников. Изначально это способствует взаимопониманию между членами команды и проявлению других психологических эффектов командной работы.

Однако как только одинаковым индивидуальным нормам начинает что-то угрожать, самые близкие по духу люди могут стать самыми жесткими конкурентами. Для иллюстрации возьмем отвлеченный и всем понятный пример. Предположим, что в процессе командной работы случилось «нечто» и у всех членов рабочей группы изменились показатели содержания жидкости в организме.

Нормы редко бывают точечными, обычно у них есть определенный допустимый интервал. Например, нормальное содержание воды в организме взрослого человека составляет 60 — 65% от массы его тела. Отклонения показателей от допустимого интервала вызывают затруднение в работе системы, а критические отклонения грозят ей гибелью. В любом случае они рождают потребность в восстановлении внутренних нормативов. Чем сильнее внутреннее отклонение от нормы, тем интенсивнее индивидуальная потребность в «восстановлении баланса» — нормальных показателей чего-то очень важного для жизнедеятельности человека. В зависимости от того, в какую сторону отклонились показатели, потребность будет связана с необходимостью либо пополнения внутренних ресурсов, либо избавления от их излишков. Предположим, что в нашем примере содержание воды в организме сотрудников оказалось меньше допустимого и появилась необходимость в увеличении ее количества. Люди начали испытывать жажду.

Дальше. Как правило, у любой системы (в т.ч. человека) есть «привычный» алгоритм действий, который позволяет ей удовлетворять свои жизненно важные потребности. Он может иметь биологическое или социальное происхождение — быть либо заложен природой, либо выработан в прежнем опыте самим человеком или членами его сообщества. В таком алгоритме уже есть и цель, и способы ее достижения. В нашем случае целью будет раздобыть и выпить воду. А в качестве способов выступят те варианты действий, которые раньше оказывались наиболее эффективными. Предположим, что обычно для утоления жажды мы успешно добывали воду, поворачивая вентиль водопроводного крана. Именно с этой целью мы к нему и направимся, когда захотим пить. Такие цели принято называть стереотипными. Разные представители одного сообщества ставят и реализуют их в похожих обстоятельствах. Именно такие цели у психически здорового человека и «всплывают» первыми при необходимости решить какую-то жизненно важную для себя задачу.

В нашей памяти алгоритмы «всплывают» по рейтинговому принципу. В первую очередь те, которые «практически всегда были эффективны», затем те, которые «часто срабатывали», далее которые «тоже иногда выручали». И только в самую последнюю очередь может припомниться, что в подобных случаях помогало людям лет 200 назад. Лучшие способы, это те, которые позволяют достичь нужного результата в имеющихся условиях с минимальными затратами времени, энергии и материальных ресурсов. Такие способы занимают первые строки нашего «рейтингового списка» и к ним мы обращаемся в первую очередь.

Если выполнению привычного алгоритма ничто не мешает, восстановление норм идет автоматически. Например, человек выпивает воду и продолжает заниматься текущими делами, особо не задумываясь о случившемся. Трудности начинаются, когда условия неожиданно меняются и высокорейтинговые алгоритмы не приводят к привычному результату, или когда результат остается возможным, но что-то препятствует его достижению. Конкуренция появляется во втором случае, когда достижению цели одного человека мешают действия другого человека, направленные на достижение той же самой цели. Поскольку результат связан с восстановлением нормальной жизнедеятельности, отказаться от него сложно и первый принимает решение «обойти партнера (препятствие)», чтобы получить необходимое.

Смотрим на примере. У вас и членов вашей группы появилась жажда (показатель нарушения внутренней нормы), возникло желание ее утолить (потребность) и родилось намерение выпить воды (цель). Вы привычно идете к крану и поворачиваете вентиль (высокорейтинговый алгоритм), но воды нет (неожиданное изменение условий). Что делать? Думаете, как еще можно ее раздобыть (вспоминаете следующие строчки в рейтинге алгоритмов). Что касается ваших коллег, они располагают теми же алгоритмами. Поэтому испытывая ту же потребность, начинают идти к той же цели, пользуясь тем же рейтинговым списком и тоже не особо задумываясь. А теперь представьте. После провалившейся попытки добыть воду из-под крана, вы направляетесь к чайнику. Он пуст. К кулеру. Ни капли. К холодильнику – ничего подходящего. Что начнет происходить с вашим отношением к коллегам, которые все выпили и о вас не подумали? Останетесь ли учтивы, когда на двадцатой попытке утолить жажду войдете в магазин и увидите, что кто-то еще направляется к единственно оставшейся бутылочке с вожделенным напитком? А что обычно делаете, пытаясь вместе с другими пассажирами сесть в подошедший автобус, чтоб явиться на работу вовремя? Наверняка ведь или стремитесь оказаться в числе первых входящих, или не слишком вежливо втиснуться между уже вошедшими. Или все же учтиво пропускаете вперед всех желающих и приезжаете на работу к обеду?

А теперь внимание! Когда вы с коллегой без проблем делите стакан воды на двоих или вместе с другими, выкрикивая подбадривающие фразы, втискиваетесь в переполненный автобус, это еще не конкуренция. Это в некотором роде даже еще сотрудничество. Конкуренция, это когда человек стремится оказаться первым рядом со стаканом воды или у дверей маршрутки, вполне осознавая, что в результате его действий кто-то останется без воды или опоздает на работу. Жесткая конкуренция, это когда на пути к своей цели человек готов не только обойти, но и оттеснить соперника. Другими словами, конкуренция требует от человека и развивает в нем изрядную долю безразличия к судьбам окружающих — к их прошлому, настоящему и будущему.

Многие считают, что в результате конкурентной борьбы рождаются полезные технологии. Скажите, вы тоже верите, что человек, безразличный к окружающим, готовый «идти по головам», способен создавать для этих «голов» что-то крайне полезное? Позвольте напомнить, что конкурентные технологии создаются в строжайшей тайне от других и ради обеспечения преимущества их владельцев.

В целом, мы уверены, что вы и сами все прекрасно понимаете. Взаимовыгодное сотрудничество и эффективная совместная деятельность невозможны без открытого диалога, обмена оперативной информацией, взаимопомощи (или распределения функций) и других условий. В системе конкурентного взаимодействия все это попросту отсутствует. Поэтому коллектив, внутри которого развиваются или поддерживаются конкурентные отношения между сотрудниками, лишается шансов стать «двигателем прогресса» и рано или поздно распадается на более мелкие группы или отдельные элементы, которые начинают действовать автономно и стремиться к достижению не общих для всего объединения целям, а своим собственным.

Вопрос. Что делать?

Ответ. В ходе совместной деятельности ориентируйтесь на постановку и достижение сотрудниками индивидуальных целей работы. В отличие от общих, стереотипных целей, настоящие индивидуальные цели могут быть подобными, но не одинаковыми. Скорректируйте работу коллектива так, чтобы именно общая победа и общий результат способствовали (не номинально, а реально) достижению индивидуальных целей сотрудников. Поощряйте поменьше соревнований между коллегами и побольше — их совместные проекты. Это позволит вам выстроить и поддерживать в коллективе реально действующую систему взаимовыгодного сотрудничества.