Архив метки: рассогласование целей

Конфликт. Перезагрузка. Выход из конфликтного состояния

Строить конфликтные отношения можно с человеком, который их поддерживает. Чем является по своей сути и что под собой скрывает, читайте в другой статье. Конфликты не являются подходящим средством решения спорного вопроса. Но как перейти на другие методы? Какие навыки помогают выйти из конфликтного состояния? Где находится дверь с надписью «выход из конфликта»? Как перезагрузить условия задачи, чтобы захотелось решать ее в партнерстве с оппонентом? И как сделать это на пике конфликта, когда вас «трясет и подбрасывает»?

Конфликтовать можно только с тем человеком, чья жизнь вам не дорога. Поддерживать конфликтные отношения можно, если вам не хочется отвечать ни за происходящее в вашей жизни, ни за последствия ваших решений для других людей. Участвовать в конфликте можно, если вы готовы принимать решения, проигрышные для себя или других. Продолжать конфликт можно, если вы даете себе добро на уничтожение другого или самого себя. В любом другом случае конфликты не является подходящим средством решения спорного вопроса. Подробнее здесь.

Чтобы найти взаимовыгодный вариант решения задачи, которая лежит в основе конфликта, надо выйти из конфликтного состояния. Сказать легко, а сделать как? Эта статья — чистая практика. Если хотите, пользуйтесь. Для начала подготовимся. Понаблюдаем за собой и выработаем полезные навыки, которые при случае помогут не только выйти из конфликта, но даже не войти в него.

Подготовка к выходу из конфликта

Предлагаем небольшие эксперименты и упражнения, которые можно проводить, когда вздумается. Не обязательно во время бурного конфликта. Иногда даже лучше проделывать их в спокойной, рабочей, привычной для себя обстановке.

1. Конфликт не слишком радует скудностью прогнозируемых результатов, но знаком и понятен каждому. У вас тоже большой жизненный опыт прохождения или избегания конфликтных ситуаций. Он есть у всех. Наверняка у вас есть и какая-то привычная форма «наезда» на кого-нибудь, и какая-то привычная форма ответа на чей-то «наезд». Они есть практически у всех. Это нормально.

Понаблюдайте за собой. Получится ли у вас «наезжая» или отвечая на «наезд», признаться, сказать себе, чем вы сейчас занимаетесь? Совсем не обязательно вслух.

2. В основе любого конфликта лежит какое-то затруднение, которое может быть описано как условия задачи. Решения, которое устроило бы всех, нет ни у одной стороны. Какая-то сторона может добиваться более выгодного для себя варианта. Само по себе затруднение и поведение сторон не имеет никакого знака — ни положительного, ни отрицательного. Это всего лишь факт. Знак появляется в вашей голове, когда, просчитывая возможные последствия, вы решаете, хороши они для вас, выгодны или нет. После того, как вы определились, с вами можно или начать, или закончить конфликтовать.

Сейчас вы читаете слово «задание». Это факт. Опишите происходящее вокруг в режиме изложения фактов. Вспомните какой-то свой конфликт. Почувствуйте, как начинаете нервничать. Скажите себе: «Стоп. Спокойно». Опишите конфликтную ситуацию в режиме изложения фактов. Повторяйте, пока не почувствуете, что ваш голос стал ровным, а в изложении есть только описание условий задачи. Запомните свое состояние. Какую способность оно вам дает?

3. Конфликты легко поддерживаются людьми, у которых есть тенденция снимать ответственность с себя, возлагать ее на чужие плечи и продолжать производить впечатление сильного человека. Мы делаем это, когда формулируем свое намерение в форме: «Я хочу, чтобы он, она, оно, они…». Чтобы возложить ответственность на другого, не обязательно вступать с ним в войну. Можно воспользоваться мягкими способами манипуляции. Но если вас заподозрили в неискренности или ваши планы раскрыты, то конфликт будет почти неизбежен.

В напряженной ситуации признайтесь себе, что своего оппонента хотите заставить сделать. Переформулируйте свое послание. Оно должно открытым текстом сообщать о том, что конкретно вы хотите, и звучать не как приказ, а как просьба. Добавьте слово «пожалуйста». Произнесите готовую фразу так, чтобы человек понял, что вы нуждаетесь в его помощи и цените как самостоятельного и равного вам партнера. Последите за собой. Легко ли удается переходить от приказа к просьбе?

4. Конфликты ведут к какому-то проигрышу. В результате конфликта вы всегда что-то проигрываете. Конфликтная ситуация продолжается до тех пор, пока кто-нибудь не проиграет что-то важное. Чем выше риск и чем ближе перспектива потери, тем сильней накал страстей. Таков формат любого конфликта.

В неприятной для себя ситуации замолчите, возьмите паузу. Отведите глаза от оппонента. Отключитесь от разговора. Скажите себе, в чем сейчас проиграете. Скажите так, словно изменить это уже невозможно. Приятного, конечно, мало. Но дергаться бесполезно. Финиш. Можно уходить, но формально разговор еще не закончился. Последите за собой. Как ведет себя ваше тело? На что вы тратите оставшееся время?

5. Как бы ни складывались ваши отношения с человеком, помните. Взаимоотношения – это отношения двоих. Можно сколько угодно выстраивать желательную линию, но если второй стороне она не интересна, ваши попытки провалятся. Чтобы понапрасну не тратить сил и времени, позвольте людям быть такими, какие они есть. Вам жаль, что не получилось по-другому. Но это не значит, что человек стал плохим и должен оказаться в разряде ваших «врагов». Зачем? Нужна война? Вы ведь тоже не хотите делать так, как ему представляется верным, нужным, правильным. Возможно, вы расходитесь во взглядах, позициях. Но от этого не перестаете быть людьми.

Попробуйте в ситуации, развитие которой вам не нравится, посмотреть на человека добрыми глазами. Скажите: «Мне очень жаль, что так складывается». Последите за собой. Удается изменить взгляд? Удается предать во взгляде тепло? Легко получается переключиться? Запомните ощущения в теле, которые при этом возникают.

Все эти эксперименты и упражнения бывает полезным проводить в бытовых условиях. Вы не поверите, сколько элементов конфликта мы переносим в обычную жизнь, в отношения с близкими, друзьями, коллегами. Даже когда улыбаемся, шутим, говорим о случившемся за день. Так зачем дожидаться бури, если можно приобрести полезные навыки в привычной для себя обстановке?

Но что делать, если обстановка изменилась? Как быть, если не желая того, оказался в конфликтной ситуации, негодуешь, обижаешься, а мозгами понимаешь, что надо резко нажать на тормоз, пока еще не поставлена финальная точка, пока еще можно хоть что-то сделать иначе?

Экстремальный выход из конфликта

I. Перезагрузка условий задачи

Для начала надо оставить в покое оппонента и разобраться с тем, что происходит внутри самого себя. Оппонент может говорить или делать что угодно. То, что будет происходить дальше, зависит, в первую очередь, от вас. Итак… Начали… Отключаемся от оппонента. Замолкаем, отводим взгляд. В режиме «ну, вот и все…» говорим себе, что именно сейчас случится, в чем проиграем. Терять больше нечего. Грядущее «неизбежно». Расслабляемся. Задаем себе вопросы и честно на них отвечаем. Ответы придут быстро — мы их прекрасно знаем.

1). Что ты сейчас готов сделать?
2). К чему это приведет?
3). Тебе на самом деле нужен такой исход?
4). Тогда чего ты на самом деле хочешь?
5). Думай, как это сделать. Действуй.

Текущая задача изменена. Мозг оповещен о новой цели. Но психика ждет команды об откате защитных реакций. Такая команда идет к ней с расслаблением тела, когда мы принимаем неизбежное. Мозг получает добро на работу только в новом направлении. В голове всплывают варианты решения новой задачи. Возможно, кто-то из вас уже знает, что в критических, опасных для жизни ситуациях, эффективные решения приходят очень быстро и человек молниеносно их реализует.

II. Подключение тела

У любой целостной системы (в том числе, у человека) есть две базовые цели – самосохранение и саморазвитие. Но чему развиваться, если система погибнет? Нечему. Инстинкт самосохранения хоть и менее заметен, поскольку глубоко запрятан, но в случае возникновения опасности защитные реакции выскакивают из недр психики «как черт из табакерки» — неожиданно и молниеносно. В случае реальной угрозы жизни и здоровью, это не плохо, а очень даже хорошо. Однако если вы понимаете, что сейчас такая реакция нежелательна, нужно дать понять своему организму, что сейчас никакой реальной угрозы нет. Как? Начинаете делать то, чего никогда бы не сделали, если бы воспринимали своего оппонента как врага, питали к нему ненависть и отказывались с ним говорить. То есть специально, сознательно начинаем выполнять следующие действия.

1). Убираем «кресты» на ногах, руках и пальцах рук. Они не должны перекрещиваться, даже если сейчас без «крестов» вам стоять, сидеть или лежать менее удобно.
2). Поворачиваемся лицом и всем телом к оппоненту.
3). Смотрим оппоненту в глаза так, как если бы он сейчас передавал вам полезную информацию и был если не самым ценным человеком на свете, то, как минимум, не врагом.
4). Придумываем любую нейтральную фразу и проговариваем ее, контролируя громкость и тембр своего голоса. Речь становится уверенной и спокойной.
5). Обращаясь к оппоненту, разворачиваем кисти рук так, чтобы ваши ладони были раскрыты и видны оппоненту.

Бывает не легко удерживать конструктивную линию поведения в конфликтной ситуации, когда «подкидывает» от негодования или приходится выдерживать шквал чьего-то гнева. Но если сможете продержаться в таком режиме минут 5, состояние станет более спокойным. Вы станете слышать оппонента и сможете спокойно ответить на его вопрос. Вам даже удастся подумать, прежде чем сказать, спросить или предложить что-то. Помните. Ваше тело создано специально для вас и послушно только вам. Ваш организм – самый лучший помощник в любой ситуации. В том числе и в конфликтной.

III. Подключение интуиции

Не факт, что поставив перед собой новую задачу, мы будем точно знать, как ее решать. Но в кризисных, конфликтных, тупиковых ситуациях, бывает полезно помнить, что кроме чеканно действующего разума у вас есть еще такая загадочная штука, как интуиция. Интуиция и творческая составляющая вашей драгоценной психики включается на 100%, когда вам точно известно чего вы хотите и когда левое полушарие вашего мозга прекращает долбить правое полушарие вашего мозга своими оценками что возможно, а что невозможно в этой жизни. Когда оно прекращает пытки вопросами: «А что ты сейчас делаешь? А что в итоге получится? А ты хорошо все продумало?». Надо уметь доверять своей интуиции и учиться воспринимать ее ни как рудимент или бесплатное приложение к телу, а как равнозначного партнера. Который, как известно, может вывести вас из самой сложной ситуации. Делаем следующее.

1). Смотрим на партнера. Он тот, кто сейчас вам очень нужен. В его присутствии вы крайне заинтересованы, а потому искренне рады тому, что он здесь и говорит с вами. Улыбаемся. После выполнения первых двух шагов сделать это легко.
2). Проговариваем про себя: «Я люблю тебя, я благодарю тебя». Обращать слова можно и своему партнеру, и своей интуиции. Интуиции обязательно. Проговаривать можно несколько раз подряд.
3). Воспроизводим ощущения в теле, которые возникали, когда вы принимали человека таким, какой он есть. Творческая составляющая максимально работает в атмосфере полного принятия.

Все. Дело сделано. В конфликтном состоянии вас больше нет. Можно спокойно решать важный для вас вопрос. И делать это в содружестве, при содействии вашего партнера. Как минимум, приглашая его к совместному рассмотрению взаимовыгодных вариантов решения стоящей перед вами задачи. То, что будет происходить дальше, мы не знаем. Возможно, по завершении ситуации, вы тоже не сможете во всех подробностях рассказать что говорили, что делали. Но уверены, что вам надолго запомнятся два момента из всего произошедшего. Момент, когда вы остановились и момент, когда вы оценили итоговый результат. Выйти из боя, как минимум, без, казалось бы, неминуемых потерь, а как максимум, искренне радуясь за себя и за своего оппонента — это дорогого стоит. Особенно если вспомнить, чем могло закончится дело, если бы вы так технично не остановились в нужный момент и не повели разговор в новом русле.

***

Конкуренция — жесткий путь к одинаковым целям

Если вам важны взаимовыгодное сотрудничество, эффективная работа коллектива или развитие кадрового потенциала, не допускайте того, чтобы в одной рабочей группе находились люди, у которых цели профессиональной деятельности одинаковые. Одинаковые цели не согласуются. Зато способны провоцировать развитие жесткой конкуренции, препятствуя слаженной работе, нарушая групповые нормы и т.д. В результате коллектив может перестать быть тем, чем он изначально являлся и потерять способность эффективно решать свои задачи.

«Одинаковые» цели, это цели «типичные» для многих представителей одного сообщества, которые «традиционно» ставятся во многих случаях и в своем достижении опираются на «стереотипные» алгоритмы действий. Когда и как одинаковые цели провоцируют развитие жесткой внутригрупповой конкуренции, и к чему это приводит, можно продемонстрировать на простом и всем известном примере.

Как известно, любое социальное объединение возникает на основе общности взглядов ее членов. Общность взглядов основывается на общих ценностях. А ценности отражают те жизненно важные нормы каждого, которые обеспечивают самосохранение и поддерживают определенный уровень жизнедеятельности своего носителя. В эффективной команде важнейшие групповые ценности и индивидуальные нормы во многом совпадают. Пример — качество выпускаемых изделий, как ценность для предприятия, и качество выполняемой работы, как норма для его сотрудников. Изначально это способствует взаимопониманию между членами команды и проявлению других психологических эффектов командной работы.

Однако как только одинаковым индивидуальным нормам начинает что-то угрожать, самые близкие по духу люди могут стать самыми жесткими конкурентами. Для иллюстрации возьмем отвлеченный и всем понятный пример. Предположим, что в процессе командной работы случилось «нечто» и у всех членов рабочей группы изменились показатели содержания жидкости в организме.

Нормы редко бывают точечными, обычно у них есть определенный допустимый интервал. Например, нормальное содержание воды в организме взрослого человека составляет 60 — 65% от массы его тела. Отклонения показателей от допустимого интервала вызывают затруднение в работе системы, а критические отклонения грозят ей гибелью. В любом случае они рождают потребность в восстановлении внутренних нормативов. Чем сильнее внутреннее отклонение от нормы, тем интенсивнее индивидуальная потребность в «восстановлении баланса» — нормальных показателей чего-то очень важного для жизнедеятельности человека. В зависимости от того, в какую сторону отклонились показатели, потребность будет связана с необходимостью либо пополнения внутренних ресурсов, либо избавления от их излишков. Предположим, что в нашем примере содержание воды в организме сотрудников оказалось меньше допустимого и появилась необходимость в увеличении ее количества. Люди начали испытывать жажду.

Дальше. Как правило, у любой системы (в т.ч. человека) есть «привычный» алгоритм действий, который позволяет ей удовлетворять свои жизненно важные потребности. Он может иметь биологическое или социальное происхождение — быть либо заложен природой, либо выработан в прежнем опыте самим человеком или членами его сообщества. В таком алгоритме уже есть и цель, и способы ее достижения. В нашем случае целью будет раздобыть и выпить воду. А в качестве способов выступят те варианты действий, которые раньше оказывались наиболее эффективными. Предположим, что обычно для утоления жажды мы успешно добывали воду, поворачивая вентиль водопроводного крана. Именно с этой целью мы к нему и направимся, когда захотим пить. Такие цели принято называть стереотипными. Разные представители одного сообщества ставят и реализуют их в похожих обстоятельствах. Именно такие цели у психически здорового человека и «всплывают» первыми при необходимости решить какую-то жизненно важную для себя задачу.

В нашей памяти алгоритмы «всплывают» по рейтинговому принципу. В первую очередь те, которые «практически всегда были эффективны», затем те, которые «часто срабатывали», далее которые «тоже иногда выручали». И только в самую последнюю очередь может припомниться, что в подобных случаях помогало людям лет 200 назад. Лучшие способы, это те, которые позволяют достичь нужного результата в имеющихся условиях с минимальными затратами времени, энергии и материальных ресурсов. Такие способы занимают первые строки нашего «рейтингового списка» и к ним мы обращаемся в первую очередь.

Если выполнению привычного алгоритма ничто не мешает, восстановление норм идет автоматически. Например, человек выпивает воду и продолжает заниматься текущими делами, особо не задумываясь о случившемся. Трудности начинаются, когда условия неожиданно меняются и высокорейтинговые алгоритмы не приводят к привычному результату, или когда результат остается возможным, но что-то препятствует его достижению. Конкуренция появляется во втором случае, когда достижению цели одного человека мешают действия другого человека, направленные на достижение той же самой цели. Поскольку результат связан с восстановлением нормальной жизнедеятельности, отказаться от него сложно и первый принимает решение «обойти партнера (препятствие)», чтобы получить необходимое.

Смотрим на примере. У вас и членов вашей группы появилась жажда (показатель нарушения внутренней нормы), возникло желание ее утолить (потребность) и родилось намерение выпить воды (цель). Вы привычно идете к крану и поворачиваете вентиль (высокорейтинговый алгоритм), но воды нет (неожиданное изменение условий). Что делать? Думаете, как еще можно ее раздобыть (вспоминаете следующие строчки в рейтинге алгоритмов). Что касается ваших коллег, они располагают теми же алгоритмами. Поэтому испытывая ту же потребность, начинают идти к той же цели, пользуясь тем же рейтинговым списком и тоже не особо задумываясь. А теперь представьте. После провалившейся попытки добыть воду из-под крана, вы направляетесь к чайнику. Он пуст. К кулеру. Ни капли. К холодильнику – ничего подходящего. Что начнет происходить с вашим отношением к коллегам, которые все выпили и о вас не подумали? Останетесь ли учтивы, когда на двадцатой попытке утолить жажду войдете в магазин и увидите, что кто-то еще направляется к единственно оставшейся бутылочке с вожделенным напитком? А что обычно делаете, пытаясь вместе с другими пассажирами сесть в подошедший автобус, чтоб явиться на работу вовремя? Наверняка ведь или стремитесь оказаться в числе первых входящих, или не слишком вежливо втиснуться между уже вошедшими. Или все же учтиво пропускаете вперед всех желающих и приезжаете на работу к обеду?

А теперь внимание! Когда вы с коллегой без проблем делите стакан воды на двоих или вместе с другими, выкрикивая подбадривающие фразы, втискиваетесь в переполненный автобус, это еще не конкуренция. Это в некотором роде даже еще сотрудничество. Конкуренция, это когда человек стремится оказаться первым рядом со стаканом воды или у дверей маршрутки, вполне осознавая, что в результате его действий кто-то останется без воды или опоздает на работу. Жесткая конкуренция, это когда на пути к своей цели человек готов не только обойти, но и оттеснить соперника. Другими словами, конкуренция требует от человека и развивает в нем изрядную долю безразличия к судьбам окружающих — к их прошлому, настоящему и будущему.

Многие считают, что в результате конкурентной борьбы рождаются полезные технологии. Скажите, вы тоже верите, что человек, безразличный к окружающим, готовый «идти по головам», способен создавать для этих «голов» что-то крайне полезное? Позвольте напомнить, что конкурентные технологии создаются в строжайшей тайне от других и ради обеспечения преимущества их владельцев.

В целом, мы уверены, что вы и сами все прекрасно понимаете. Взаимовыгодное сотрудничество и эффективная совместная деятельность невозможны без открытого диалога, обмена оперативной информацией, взаимопомощи (или распределения функций) и других условий. В системе конкурентного взаимодействия все это попросту отсутствует. Поэтому коллектив, внутри которого развиваются или поддерживаются конкурентные отношения между сотрудниками, лишается шансов стать «двигателем прогресса» и рано или поздно распадается на более мелкие группы или отдельные элементы, которые начинают действовать автономно и стремиться к достижению не общих для всего объединения целям, а своим собственным.

Вопрос. Что делать?

Ответ. В ходе совместной деятельности ориентируйтесь на постановку и достижение сотрудниками индивидуальных целей работы. В отличие от общих, стереотипных целей, настоящие индивидуальные цели могут быть подобными, но не одинаковыми. Скорректируйте работу коллектива так, чтобы именно общая победа и общий результат способствовали (не номинально, а реально) достижению индивидуальных целей сотрудников. Поощряйте поменьше соревнований между коллегами и побольше — их совместные проекты. Это позволит вам выстроить и поддерживать в коллективе реально действующую систему взаимовыгодного сотрудничества.