Архив рубрики: Дополнительно о целях в работе

Основы преодоления профессионального кризиса

, это период, который вряд ли кто-то сможет назвать легким. Да еще усугубляется тем, что, по сути, имеет всего два выхода. Либо возвращение к привычной деятельности и последующее профессиональное «выгорание» или, если точнее, «затухание». Либо шаг в «никуда» — навстречу новым целям, непривычным способам действий, непрогнозируемым результатам… Это естественный период изменения целей профессиональной деятельности человека и короткий интервал времени, когда предстоит решить быть или не быть собственному профессиональному развитию.

Какой бы вариант в итоге ни был выбран, каждый из них имеет свои плюсы и свои минусы. Их понимание или даже интуитивное предчувствие, для кого-то может сделать процесс обдумывания и принятия важного для себя решения довольно тяжелым или даже «невыносимым». И тем не менее, профессиональные кризисы проходят, то или иное решение принимают все, и каждый несет полную личную ответственность за его реализацию и результаты.

В связи с этим абсолютно некорректны любые попытки подтолкнуть человека к тому или иному выбору. Поэтому мы решили поступить иначе — в ряде публикаций предоставить материал, который немного объяснит суть происходящего и предложит некоторые методические инструменты для самостоятельной работы. Хотя и в них есть один изъян — они рассчитаны на тех, кто выбирает развитие. За что заранее приносим свои искренние извинения всем остальным.

В этой статье речь пойдет о некоторых особенностях преодоления профессионального кризиса. Уточним сразу — под «преодолением» здесь понимается усвоение его плодов, а не просто желание поскорей избавиться от тягостного состояния. Кстати говоря, кому больше интересны всевозможные «ужасы» профессиональных кризисов, можете узнать о них в другой статье.

Откуда появляются, как зреют и что собой представляют «плоды» профессиональных кризисов?

Все довольно просто. Подавляющее число молодых специалистов начинают свой путь с постановки «общепринятых» целей профессиональной деятельности. Для них профессиональный мир, это мир новый, неизведанный, малознакомый. Обычно когда здравомыслящий человек входит в какое-то новое для себя сообщество, он стремится изучить принятые в нем правила, понять что здесь «хорошо» и что «плохо», что поощряется и что не приветствуется. Он старается следовать принятым нормам, чтобы стать для этого сообщества «своим», нужным ему и успешным в нем человеком. Однако постепенно выясняется, что его внутренние правила и точки зрения, внутренние интересы и ожидания не всегда совпадают с общепринятыми. По началу такие «нестыковки» могут игнорироваться. Но со временем они обретают силу неоспоримого факта и «просто не обращать на них внимания» становится все сложнее. Понимание факта отличия своих точек зрения, интересов и т.д., это «цветочки» грядущего профессионального кризиса.

Молодой человек, воспитанный на общепринятых нормах, как правило, хорошо умеет подчинять или подчиняться. Такие понятия как «дифференцирование, согласование и сотрудничество» зачастую для него сродни многим другим туманным буквосочетаниям в нудных и не интересных темах учебника. Конкуренция, возможность заявить о себе, рассказать маразматически настроенным дедулям и бабулям как переобустроить мир, чтоб «было классно» — куда более понятные и энергичные темы для «явных» лидеров. Изобразить из себя «послушную деточку», спрятав под милым обликом постепенно звереющий взгляд (который рано или поздно отразится в довольно прямых выражениях), лучше других удается «тайным» лидерам. Но в любом случае привычка игнорировать интересы других или свои собственные — предвестник жестких поражений и глубоких разочарований на профессиональном поприще. Желание заявить собственное видение лучшего, реализовать свои отличающиеся интересы и т.д., это «завязь» грядущего профессионального кризиса. Можно считать, с этого момента человек вплотную подошел к двери с надписью «Профессиональный кризис. Добро пожаловать!».

У человека, который стоит у входа в профессиональный кризис и за порогом выхода из него есть общие моменты — позитивное восприятие представителей своего делового мира, понимание цели своей профессиональной деятельности, значимость этой цели для делового сообщества и востребованность результатов ее достижения. Отличия в том, что до входа в кризисное состояние цель специалиста более универсальна, отражает общественные тенденции и работает на задачу самосохранения делового сообщества. После выхода цель становится более уникальной, начинает отражать индивидуальные тенденции и работает на развитие делового сообщества. А сам «кризисный этап» знаменует процесс встраивания себя «другого» в рамки «общепринятого». Этап этот можно назвать смутным периодом. Как минимум потому, что в нашем высокоразвитом обществе четких вариантов, моделей такого встраивания практически нет. По крайней мере широкой общественности они мало известны. Информации об одном из них и посвящены материалы нашего сайта. Но вернемся к теме.

По началу такое встраивание энегрозатратно. Оно требует от человека предельной концентрации на конечном результате, высокой концентрации на своих интересах, на интересах другой стороны и детального внимания к текущей ситуации во внутреннем и внешнем плане. А главное, требует мужества действовать, в первую очередь, преодолевая сопротивление своих собственных привычных моделей поведения. Так вот настоящие лидеры такое мужество имеют. Можно сказать, они имеют мужество идти на эксперимент. Каждая экспериментальная попытка развивает в них личные навыки преодоления рассогласованных ситуаций и обусловливает более мягкое течение следующего кризиса. Почему следующего? Потому что жизнь (окружающего и внутреннего мира) как река — никогда не стоит на месте, всегда изменяется и с завидным постоянством преподносит новые развивающие ситуации. Когда подобное экспериментирование становится для человека более-менее привычным, страх, беспокойство или волнение перед новыми ситуациями не лишает его возможности действовать. Причем действовать осознанно — управляя своими движениями и направляясь к нужному результату.

А теперь заглянем внутрь этого смутного состояния и посмотрим, как можно его преодолеть…

Внутренней рассогласованности вряд ли кому-то удастся избежать. То, что у молодого специалиста разворачивается преимущественно во внешнем плане, у состоявшегося отчетливо наблюдается и во внутреннем — а именно борьба между привычным и новым. Новые, только зарождающиеся цели могут придавливаться привычными и устоявшимися намерениями. Желание действовать иначе может встречать спонтанное противодействие четко отработанных поведенческих моделей. Образ желаемого будущего может натыкаться на пессимистичный прогноз его достижения или просто довольно долго не выстраиваться. На самом деле все это нормально. Во-первых, профессиональный кризис в подростковом возрасте, это нонсенс. А чем больше человеку лет, тем более отчетливо понимание, что переход на новые рельсы сопряжен с гигантской работой и в первую очередь внутренней. Поэтому вряд ли взрослый человек с легкостью начнет перепахивать поле, на котором уже неспешно покачиваются налитые, зрелые колосья прежних трудов. Во-вторых, несомненно, что наша психика, это наш могучий, молниеносно действующий друг и помощник. Однако и ей нужно время для того, чтобы перестроиться, переориентироваться на новые цели. В-третьих, что касается самих целей, им тоже нужно время и наше внимание, чтобы окончательно сформироваться. А в-четвертых, нужно время и на то, чтобы все новое стало для нас ясным и более-менее привычным. После этого можно будет спокойно выдохнуть и с улыбкой бросить прощальный взгляд на благополучно пройденный кризис. Максимум человечности и терпения по отношению к самому себе – лучшее средство для его преодоления.

А теперь чуть подробнее…

Если вы оказались в кризисе и поняли это, будьте уверены — во внутреннем плане есть какая-то «нестыковка», несоответствие, рассогласованность. Если в кризисном состоянии вы находитесь не первый день, значит используете что-то для поддержки этого состояния. Внутренне рассогласованное состояние лучше других поддерживают всевозможные игры, подробно описанные Э.Берном. Как понять, что ты в игре? Просто. Первое. Находясь и действуя в конкретной ситуации, задайте себе вопрос: «Настоящая цель моих действий?». Если сразу ответить не получится или цель будет формулироваться в виде «я хочу, чтобы он/она/оно/они…», значит это игра. Второе. В подавляющем большинстве игр есть три основные роли – «Преследователь», «Жертва» и «Спаситель». Поскольку профессиональный кризис касается лично вас, то застрахованы вы только от роли «Спасителя». Она ориентирована на урегулирование внешних взаимоотношений между другими людьми. Но в какой бы роли ни оказался человек, желательно понимать, что ни одна из них не ведет к варианту взаимовыгодного сотрудничества. Функция у игр хорошая, но другая. В решении данного вопроса они не помогут. Можете проверить, что называется, «на собственной шкуре».

В роли «Преследователя» мы можем начать искать в своем окружении «балбесов, лентяев, тиранов» и др. Будьте уверены, такие поиски всегда успешны. Однако важно понимать, что это всего лишь работа стереотипа: есть внутреннее раздражение, значит, где-то рядом должен быть тот, кто «нарывается на грубость». Ведь разве может корень нашего раздражения крыться в нас самих – таких белых, пушистых и напрочь адекватных людях?! Может. Поэтому своим «объектам для нападок» стоит пожелать счастья и благоденствия. Ведь, по большому счету, они провоцируют выплеск из недр нашей психики стратегически важной информации. Считайте, что эти люди любезно подставляют свою шею, чтобы вы смогли лучше понять суть волнующей вас проблемы.

В роли «Жертвы» мы склоняемся к обратной тенденции, в депрессивном упоении размазывая по себе всевозможные нелестные эпитеты и постанывая о своей беспомощности или несостоятельности. Это результат действия психического механизма. А интересен он тем, что в «тайных проклятиях», выражающих наше неудовольствие собой или внешним миром, содержится практически прямая информация о возникших внутренних противоречиях, которые требуют решения, целях нового этапа нашего развития и даже средствах их достижения.

Находясь в роли «Жертвы» или «Преследователя» человек никогда не возложит решение актуальных для себя задач и достижение своих целей на самого себя. Жертва будет требовать этого от преследователя, а преследователь от жертвы. Просто немножко в разных формах. Но как ни крути, а встраивание своей индивидуальности в общепринятые рамки, задача персональная. Как говорится, спасение утопающего — дело рук самого утопающего. Отсюда вопрос: как выйти из игры? Ответ: начать осознавать происходящее. Вопрос: как начать осознавать происходящее, если «игровое» состояние этому не способствует? Ответ — использовать свое состояние, сознательно дав ему свободу. Парадокс? Да, но только на первый взгляд.

Хотите попасть в свое светлое будущее, начинайте выражать свое недовольство — вслух или молча, записывая свою речь на диктофон, изливая ее на бумагу или вколачивая в Word-документ. Задача — выговориться, а вернее, выговорить нужную информацию.

Когда выдадите «на гора» ругательный материал, отвлекитесь, отдохните, а затем смените род занятий. Теперь ваша задача – отделить зерна от плевел и отобрать алмазы требуемой информации. В состоянии раздражения или тотальной беспомощности делать это не рекомендуется. Подойти к задаче лучше с холодным мозгом аналитика, хитрым прищуром тайного агента и цепляющимся за мелкие детали вниманием сыщика. В ругательном материале нужно найти все то, что касается ваших собственных желаний. А затем выбрать эту информацию и рассортировать ее как минимум на две основные группы — личные ожидания и профессиональные намерения. А если повезет, свои профессиональные намерения сможете разложить еще на четыре категории:

Что при этом важно помнить? Что если вы остаетесь в игре, варианты ваших желаний будут касаться «необходимости» заставить другого человека или себя самого что-то сделать. Если ваши намерения останутся в такой формулировке, считайте задание проваленным. Чтобы преодолеть эту неувязочку, можно задать себе вопрос: «Ради чего мне это нужно? Какую возможность я получу, если это случится?» Полученным ответом замените первоначальный вариант своего желания.

Когда закончите эту часть работы, можете воспользоваться пошаговым рекомендациями и собрать все желания воедино в новой формулировке цели своей профессиональной деятельности.

В результате успешного проведения работ по добычи внутренней стратегической информации могут возникать идеи и цели, которые выходят за привычные рамки. Стремление реализовать новые идеи старыми способами может встретить внешнее сопротивление. Чтобы обойти этот «острый угол», отправляйтесь на тренинги коммуникативной компетенции и настаивайте, чтобы тренер обучил вас не манипуляции, а основам паритетного диалога. Манипулятору нужна хитрость, его инструмент — обман. Он имеет шанс получить кратковременный эффект и «быть посланным» на долгие годы. В рамках паритетного диалога может потребоваться больше времени, чтобы подготовить почву для реализации целей, но при этом организуются надежные связи и возможность участвовать в долгосрочных, перспективных и взаимовыгодных проектах.

А теперь самое радостное. Людей, готовых вести паритетный диалог в любой момент, не так уж много. Однако на этот уровень взаимодействия может выйти и манипулятор, и игрок. Единственное что для этого потребуется – максимум человечности и терпения по отношению к другим. Не верите? Если бы это было не так, вам бы никогда не удалось увидеть в своих записях стратегически важную информацию и уж тем более заменить некоторые свои намерения более адекватными вариантами. Так что желаем удачной реализации вашим обновленным целям профессиональной деятельности.

Будет нужна помощь в «отделении зерен от плевел», обращайтесь. Присылайте запрос — пишите в чем конкретно хотите получить помощь, коротко расскажите о своей ситуации на сегодняшний день и к этому прикрепите свой «ругательный материал», предварительно заменив в нем нецензурные лексические обороты на приемлемые литературные выражения. Найдем проблемные моменты и достанем из них стратегически важную информацию вместе. Отправить нам свое послание можете вот с этой страницы. Ответим обязательно — не сомневайтесь.

Взаимовыгодное сотрудничество — экзамен на близость

Иногда перед нами встают задачи, которые, как многие другие требуют решений. Но решений не совсем обычных. Решений, которые учитывают интересы всех сторон. Результат реализации таких решений позволяет каждому участнику получить то, что ему необходимо и каждого участника приводит к развитию. Поиск и выработка таких решений возможна в рамках взаимовыгодного сотрудничества. Именно о нем и пойдет речь в этой статье. Что такое ? Как найти взаимовыгодные решения возникающих задач?

Давайте сразу обратим внимание на само слово «взаимовыгодное». Казалось бы, все понятно – слово прямо указывает на взаимную выгоду в результате какого-то процесса. Да, это так. Но дело не только в этом. В процессе, о котором мы с вами говорим, все должно оказаться взаимным. Каждый элемент, каждый этап, каждый микропроцесс. Это взаимное внимание, взаимное понимание, взаимная вовлеченность, взаимная ответственность, взаимное согласие, взаимное действие, и на финише взаимная выгода и взаимное развитие. Если где-нибудь мы промахнемся, забыв о взаимности, то не сможем получить по-настоящему взаимовыгодных результатов.

Очевидно, что организовать взаимовыгодное сотрудничество в одиночку, с самим собой невозможно. Для этого нужен партнер. Абсолютно равноправный с нами партнер. Что это значит? Это значит, что если я имею цель, то и он имеет цель. Если я командую, то и он командует. Если я работаю, то и он работает. Если я несу ответственность, то и он несет ответственность. Казалось бы, все просто. Да, просто. Если вы понимаете одну простую вещь. Договориться о взаимности невозможно. Написать правила и заключить соглашение здесь недостаточно. Взаимность должна оказаться не формальной, а настоящей. Иначе говоря, о ней придется не только договариваться. Ее придется выстраивать и поддерживать. Точно так же, как мы выстраиваем и поддерживаем отношения с близкими людьми.

выстраивание и поддержка отношений тотальной взаимности

Взаимовыгодное сотрудничество возможно в ситуации полной открытости и полного принятия. Чтобы найти взаимовыгодное решение стоящей перед нами задачи, нам нужно, чтобы наш партнер жил. И не просто жил, а взаимодействовал с нами, доверял нам, открыто общался с нами. Чтобы у него было желание это делать. Чтобы у нас была готовность взаимодействовать с ним, доверять ему, открыто общаться с ним. Чтобы он стал нашим другом, братом, соратником. Для чего это нужно?

участие равноправных партнеров

Взаимовыгодное сотрудничество подразумевает изначальное понимание того, что конкретно хочет получить каждый участник совместной деятельности. Чтобы понять — не догадаться, не предположить, а понять, — мы должны спросить об этом. И нам должны ответить. Не преувеличивая, не приуменьшая, не придумывая, не предполагая, а так, как есть. Более того, мы сами тоже должны сказать, что конкретно хотим получить. Искренне, правдиво, как есть. Теперь ответьте себе на вопрос – кому вы готовы сказать правду? Любому или тому, кому она нужна, важна и небезразлична? Кому готовы искренне говорить о том, в чем конкретно нуждаетесь? Любому или тому, кто хочет помочь вам получить желаемое и готов принять в этом самое непосредственное участие? Без взаимного доверия, без взаимной открытости понять истинные индивидуальные цели друг друга невозможно. А значит невозможно и взаимовыгодное сотрудничество. Ни практически, ни гипотетически.

понимание актуальных потребностей и истинных целей других людей

Совершенно очевидно, что сообщить о своих целях другим можно, если понимаешь их сам. Думаете, мы просто так посвятили столько материалов и пошаговых мастеров вопросу о том, как можно понять свои цели? Но оказывается, чтобы понять свою собственную цель, надо иметь те же свойства и намерения, которые нужны для уточнения целей других людей. Понимаете? Те же самые. Точь-в-точь. Ваше настоящее и будущее не должно быть вам безразлично. Ваша цель должна быть вам нужна и важна. Вам придется быть открытым и правдивым с самим собой. Вам предстоит искренне, прямо сказать самому себе, в чем конкретно сейчас нуждаетесь. Вы должны хотеть помочь себе получить желаемое и быть готовы принять в этом самое непосредственное участие.

отчетливое понимание своих актуальных потребностей и целей

Отлично. Свои цели мы знаем. Другим сообщили. Наши партнеры тоже сообщили нам о своих целях. Что дальше? По идее, дальше можно поступить просто. Помочь каждому партнеру достичь своей цели. Поочередно. Одну за другой. Так тоже бывает. Но эта форма взаимодействия не имеет ничего общего с реальным взаимовыгодным сотрудничеством. Почему? Потому что каждый отдельно взятый эпизод достижения чьей-то цели оказывается невыгодным либо для вас, либо для других. То есть не является взаимовыгодным. Нужен какой-то единый процесс, в результате которого каждый получит то, в чем больше всего нуждается. Если процесс должен быть единым, значит, он должен протекать в едином русле и быть направлен на какую-то единую цель. Новую цель. Общую цель. Которая отличается от цели каждого из нас, и при этом способствует достижению цели каждого из нас.

организация единого процесса, постановка общей цели

Выработка представления об общем процессе и постановка общей для всех цели, это и есть задача, которая решается в рамках взаимовыгодного сотрудничества. Как? Чтобы понять, как можно решить эту задачу, ее нужно «погрузить» во внешние условия. Что значит погрузить во внешние условия? С тем же вниманием, открытостью и включенностью посмотреть по сторонам. Понять, в каких условиях вы с партнерами находитесь. В каких условиях вам предстоит действовать. Какие особенности внешней среды могут служить дополнительными, помогающими факторами. Какие факторы могут быть включены как дополнительные условия задачи.

погружение задачи во внешние условия

Часто бывает, что в качестве дополнительного помогающего фактора выступают неучтенные ранее интересы и цели третьих лиц. Скажите, какой процесс должен свершиться после того, как появилась идея о том, кто или что может выступить в качестве третьей стороны… Все верно. Тот же самый, который происходил у нас во внутреннем плане и между нами в ходе уточнения целей каждого. Тот же самый. «Копейка в копейку». Как вы думаете, сможет ли третья сторона остаться только третьей стороной, если вам удалось выстроить с ней те же самые отношения, которые выстраивались вами с самим собой и с партнерами? Никогда.

решение задачи при поддержке единых отношений на трех уровнях — внутреннем, межличностном, внешнем

Во взаимовыгодном сотрудничестве нет «третьих сторон». Есть только равноправные партнеры. Партнеры, которые включены в один процесс, которым важны цели каждого. Которые готовы быть рядом. И действовать сообща.

отсутствие третьих лиц, совместные действия равноправных партнеров

Взаимовыгодное сотрудничество, это экзамен на близость. Чтобы еще раз прочувствовать состояние, которое способствует поиску и реализации решений методом взаимовыгодного сотрудничества, вспомните задачу, которую вы решали, читая статью о том, что скрывают конфликты.

——

о личных целях в работе – здесь
о профессиональных целях – здесь
используйте варианты методик и пошаговые мастера для постановки своих целей

Всегда ждем и готовы ответить на ваши вопросы, пожелания, рекомендации.
Форма для отправки сообщений – здесь.

Конкуренция — жесткий путь к одинаковым целям

Если вам важны взаимовыгодное сотрудничество, эффективная работа коллектива или развитие кадрового потенциала, не допускайте того, чтобы в одной рабочей группе находились люди, у которых цели профессиональной деятельности одинаковые. Одинаковые цели не согласуются. Зато способны провоцировать развитие жесткой конкуренции, препятствуя слаженной работе, нарушая групповые нормы и т.д. В результате коллектив может перестать быть тем, чем он изначально являлся и потерять способность эффективно решать свои задачи.

«Одинаковые» цели, это цели «типичные» для многих представителей одного сообщества, которые «традиционно» ставятся во многих случаях и в своем достижении опираются на «стереотипные» алгоритмы действий. Когда и как одинаковые цели провоцируют развитие жесткой внутригрупповой конкуренции, и к чему это приводит, можно продемонстрировать на простом и всем известном примере.

Как известно, любое социальное объединение возникает на основе общности взглядов ее членов. Общность взглядов основывается на общих ценностях. А ценности отражают те жизненно важные нормы каждого, которые обеспечивают самосохранение и поддерживают определенный уровень жизнедеятельности своего носителя. В эффективной команде важнейшие групповые ценности и индивидуальные нормы во многом совпадают. Пример — качество выпускаемых изделий, как ценность для предприятия, и качество выполняемой работы, как норма для его сотрудников. Изначально это способствует взаимопониманию между членами команды и проявлению других психологических эффектов командной работы.

Однако как только одинаковым индивидуальным нормам начинает что-то угрожать, самые близкие по духу люди могут стать самыми жесткими конкурентами. Для иллюстрации возьмем отвлеченный и всем понятный пример. Предположим, что в процессе командной работы случилось «нечто» и у всех членов рабочей группы изменились показатели содержания жидкости в организме.

Нормы редко бывают точечными, обычно у них есть определенный допустимый интервал. Например, нормальное содержание воды в организме взрослого человека составляет 60 — 65% от массы его тела. Отклонения показателей от допустимого интервала вызывают затруднение в работе системы, а критические отклонения грозят ей гибелью. В любом случае они рождают потребность в восстановлении внутренних нормативов. Чем сильнее внутреннее отклонение от нормы, тем интенсивнее индивидуальная потребность в «восстановлении баланса» — нормальных показателей чего-то очень важного для жизнедеятельности человека. В зависимости от того, в какую сторону отклонились показатели, потребность будет связана с необходимостью либо пополнения внутренних ресурсов, либо избавления от их излишков. Предположим, что в нашем примере содержание воды в организме сотрудников оказалось меньше допустимого и появилась необходимость в увеличении ее количества. Люди начали испытывать жажду.

Дальше. Как правило, у любой системы (в т.ч. человека) есть «привычный» алгоритм действий, который позволяет ей удовлетворять свои жизненно важные потребности. Он может иметь биологическое или социальное происхождение — быть либо заложен природой, либо выработан в прежнем опыте самим человеком или членами его сообщества. В таком алгоритме уже есть и цель, и способы ее достижения. В нашем случае целью будет раздобыть и выпить воду. А в качестве способов выступят те варианты действий, которые раньше оказывались наиболее эффективными. Предположим, что обычно для утоления жажды мы успешно добывали воду, поворачивая вентиль водопроводного крана. Именно с этой целью мы к нему и направимся, когда захотим пить. Такие цели принято называть стереотипными. Разные представители одного сообщества ставят и реализуют их в похожих обстоятельствах. Именно такие цели у психически здорового человека и «всплывают» первыми при необходимости решить какую-то жизненно важную для себя задачу.

В нашей памяти алгоритмы «всплывают» по рейтинговому принципу. В первую очередь те, которые «практически всегда были эффективны», затем те, которые «часто срабатывали», далее которые «тоже иногда выручали». И только в самую последнюю очередь может припомниться, что в подобных случаях помогало людям лет 200 назад. Лучшие способы, это те, которые позволяют достичь нужного результата в имеющихся условиях с минимальными затратами времени, энергии и материальных ресурсов. Такие способы занимают первые строки нашего «рейтингового списка» и к ним мы обращаемся в первую очередь.

Если выполнению привычного алгоритма ничто не мешает, восстановление норм идет автоматически. Например, человек выпивает воду и продолжает заниматься текущими делами, особо не задумываясь о случившемся. Трудности начинаются, когда условия неожиданно меняются и высокорейтинговые алгоритмы не приводят к привычному результату, или когда результат остается возможным, но что-то препятствует его достижению. Конкуренция появляется во втором случае, когда достижению цели одного человека мешают действия другого человека, направленные на достижение той же самой цели. Поскольку результат связан с восстановлением нормальной жизнедеятельности, отказаться от него сложно и первый принимает решение «обойти партнера (препятствие)», чтобы получить необходимое.

Смотрим на примере. У вас и членов вашей группы появилась жажда (показатель нарушения внутренней нормы), возникло желание ее утолить (потребность) и родилось намерение выпить воды (цель). Вы привычно идете к крану и поворачиваете вентиль (высокорейтинговый алгоритм), но воды нет (неожиданное изменение условий). Что делать? Думаете, как еще можно ее раздобыть (вспоминаете следующие строчки в рейтинге алгоритмов). Что касается ваших коллег, они располагают теми же алгоритмами. Поэтому испытывая ту же потребность, начинают идти к той же цели, пользуясь тем же рейтинговым списком и тоже не особо задумываясь. А теперь представьте. После провалившейся попытки добыть воду из-под крана, вы направляетесь к чайнику. Он пуст. К кулеру. Ни капли. К холодильнику – ничего подходящего. Что начнет происходить с вашим отношением к коллегам, которые все выпили и о вас не подумали? Останетесь ли учтивы, когда на двадцатой попытке утолить жажду войдете в магазин и увидите, что кто-то еще направляется к единственно оставшейся бутылочке с вожделенным напитком? А что обычно делаете, пытаясь вместе с другими пассажирами сесть в подошедший автобус, чтоб явиться на работу вовремя? Наверняка ведь или стремитесь оказаться в числе первых входящих, или не слишком вежливо втиснуться между уже вошедшими. Или все же учтиво пропускаете вперед всех желающих и приезжаете на работу к обеду?

А теперь внимание! Когда вы с коллегой без проблем делите стакан воды на двоих или вместе с другими, выкрикивая подбадривающие фразы, втискиваетесь в переполненный автобус, это еще не конкуренция. Это в некотором роде даже еще сотрудничество. Конкуренция, это когда человек стремится оказаться первым рядом со стаканом воды или у дверей маршрутки, вполне осознавая, что в результате его действий кто-то останется без воды или опоздает на работу. Жесткая конкуренция, это когда на пути к своей цели человек готов не только обойти, но и оттеснить соперника. Другими словами, конкуренция требует от человека и развивает в нем изрядную долю безразличия к судьбам окружающих — к их прошлому, настоящему и будущему.

Многие считают, что в результате конкурентной борьбы рождаются полезные технологии. Скажите, вы тоже верите, что человек, безразличный к окружающим, готовый «идти по головам», способен создавать для этих «голов» что-то крайне полезное? Позвольте напомнить, что конкурентные технологии создаются в строжайшей тайне от других и ради обеспечения преимущества их владельцев.

В целом, мы уверены, что вы и сами все прекрасно понимаете. Взаимовыгодное сотрудничество и эффективная совместная деятельность невозможны без открытого диалога, обмена оперативной информацией, взаимопомощи (или распределения функций) и других условий. В системе конкурентного взаимодействия все это попросту отсутствует. Поэтому коллектив, внутри которого развиваются или поддерживаются конкурентные отношения между сотрудниками, лишается шансов стать «двигателем прогресса» и рано или поздно распадается на более мелкие группы или отдельные элементы, которые начинают действовать автономно и стремиться к достижению не общих для всего объединения целям, а своим собственным.

Вопрос. Что делать?

Ответ. В ходе совместной деятельности ориентируйтесь на постановку и достижение сотрудниками индивидуальных целей работы. В отличие от общих, стереотипных целей, настоящие индивидуальные цели могут быть подобными, но не одинаковыми. Скорректируйте работу коллектива так, чтобы именно общая победа и общий результат способствовали (не номинально, а реально) достижению индивидуальных целей сотрудников. Поощряйте поменьше соревнований между коллегами и побольше — их совместные проекты. Это позволит вам выстроить и поддерживать в коллективе реально действующую систему взаимовыгодного сотрудничества.

Цель, которая приносит удачу

Заветная мечта многих специалистов – чтоб работа спорилась, была себе и другим в радость, да руководством ценилась. Хотите понять, от чего реально зависит ваша профессиональная удача и профессиональная ценность? Предлагаем один пример и возможность управлять ими самостоятельно. Ничего сложного. Просто представьте, что вы обладаете известным набором «ценного сотрудника» – знаниями, навыками и личными качествами, которые нужны для выполнения определенной работы…

Предположим, вы менеджер продаж. У вас профильное образование, пара-тройка сертификатов о прохождении дополнительных курсов и богатый успешный опыт, который дает твердую уверенность в своих способностях. Можете не сомневаться – ряд кадровиков уже подробно изучает ваше резюме. Морально готовы к штурму карьерных высот? Спокойно.

Допустим, вы устраиваетесь в местную компанию, которая производит сантехнические изделия. Изучая рынок, вы понимаете, что предстоит продавать сантехнику не самого лучшего качества, не по самой низкой цене и при постоянных сбоях в работе службы доставки. Вы осознаете к кому из конкурентов, скорее всего, уйдет клиент, если эти нюансы станут для него очевидны. Также вам известно, что руководство заинтересовано в увеличении объема продаж, и готово щедро вознаграждать менеджеров за превышение установленных норм. При одном условии — если они работают по утвержденной схеме и не досаждают своими рацпредложениями.

Теперь скажите, какой из приведенных ниже вариантов обеспечит вашу реальную ценность для этой организации? Попробуйте ответить искренне – ваши ответы никто не контролирует.

Ваша профессиональная цель:

  • увеличение объема продаж товара местных производителей;
  • предоставление клиенту возможности приобретать качественный товар и по доступным ценам;
  • обеспечение потребителя бытовой техникой;
  • повышение качества обслуживания клиента.

Возможно, вы особо не задумываетесь над своей профессиональной целью, но знаете, что ходите на работу ради того, чтобы:

  • получать зарплату;
  • иметь статус работающего человека;
  • совершенствовать свои навыки управления людьми;
  • хорошо зарабатывать.

Среди этих вариантов вы наверняка увидели те, которые при наличии всего набора общепринятых «ценностей» превратят вас во врага (в «антиценность») для компании-нанимателя. Собственно и она у вас будет вызывать далеко не лучшие эмоции. Некоторые из них приведут к усреднению вашей значимости, подарив статус «в принципе ничего», «нормального» или «так себе» сотрудника. Да и вы будете довольно равнодушны к своему делу. И только в отдельных случаях ваша профессиональная ценность станет явной, энтузиазм заметным, а радость от побед — настоящей. И не потому, что компания «хорошая», ее руководство «вменяемое» или вы «постараетесь соответствовать». Вовсе нет. Просто ваша профессиональная цель «попадет» в цель компании. Только и всего…

Сотрудник и организация «приобретают» реальную ценность друг для друга, когда их цели оказываются согласованными.

Когда такое случается, специалист всеми «руками и ногами» хватается за свою работу, а компания – за специалиста. Это факт, изменить который не в силах ни бытующие точки зрения, ни мнения специалистов, ни принятые системы оценки персонала.

Можете проверить.

Управление ценными сотрудниками

Мы привыкли к тому, что в каждой организации существует своя система управления персоналом, изменить которую отдельно взятому сотруднику невозможно. Но доводилось ли вам видеть иное отношение руководства к отдельным членам коллектива, которые не страдали склонностью к подхалимажу и в отношении которых не было личной заинтересованности начальства? Привилегия ценного для организации сотрудника — персональная система управления.

Если у сотрудников организации нет конкретных профессиональных целей или они ориентированы на получение вознаграждения больше, чем на саму работу, то их действия окажутся хаотичными или одинаковыми. В этой ситуации система управления будет носить манипулятивный характер. Другими методами добиться от них целенаправленной работы невозможно, невзирая на то, что они прекрасно понимают, чего именно от них ждут. Все просто: людям не интересны ожидания других, если эти ожидания не связаны с их собственным интересом. же позволяет «предложить» человеку одну из текущих целей компании так, чтоб он принял ее как свою собственную, а значит и заинтересовался процессом ее достижения.

Однако есть ситуации, когда менеджеры не столько «четко знают», сколько «интуитивно догадываются» о том, какие именно цели преследует их организация, какие из них предписаны ее отдельным подразделениям или конкретным рабочим местам. В этом случае у них нет возможности подменить неконкретные цели сотрудников конкретными целями компании. Тогда, как правило, ставка делается не на профессиональную цель, а на желание сотрудника получить вознаграждение за свою работу. При помощи манипуляции менеджеры могут побуждать людей к выполнению порученной им работы. Принцип простой и всем известный — дай мне ожидаемые результаты, получишь обещанное вознаграждение.

Сотрудник не знает какое именно вознаграждение его больше всего интересует? Случай тяжелый, но тоже не критичный. Поставим вопрос ребром — выполни задание и сохранишь работу. Здесь ставка делается уже не на профессиональную цель и даже не на вознаграждение, а на приверженность общепринятым нормам. В нашем обществе труд с пользой для окружающих, это норма. Ведь как известно, именно он «сделал из обезьяны человека». Сотрудника не интересует возможность трудиться? Но тогда кому нужен такой сотрудник?

Манипулятивная система управления персоналом — спасение не только для организаций, сотрудники которых не знают чего именно хотят и к чему именно стремятся, а и для самих сотрудников с неоформленными целями и неосознанными потребностями. По крайней мере они получают возможность быть «нормальными членами общества», получать «нормальное вознаграждение» и стремиться к достижению, пусть не своих собственных, но все же «нормальных» целей. Для информации: организации с «ненормальными» для общества целями долго не существуют, они либо увядают сами, либо уничтожаются другими.

В рамках манипулятивной системы управления работа может выполняться более качественно, когда способности и опыт человека соответствуют его функциональным обязанностям.

Для того, чтобы выйти из манипулятивной системы управления, достаточно разобраться со своими реальными целями и либо сообщить манипулятору, что вы понимаете его намерения и попробовать договориться с ним о новых условиях взаимодействия, либо игнорировать его усилия и продолжать движение к собственной профессиональной цели. Если она не противоречит целям организации, а вы терпимы к людям, то кроме перспективы временно испортить отношения с самим манипулятором, вам ничего не грозит.

Если мы с Вами обладаем несформированными или неконкретными профессиональными целями, значит не совсем отчетливо понимаем что именно происходит с нами в профессиональной деятельности. Поэтому довольно легко поддаемся манипуляции и внешнему управлению. Мы оказываемся наиболее ценными сотрудниками там, где реальные цели организации не заявлены или не соответствуют действительности — мы не мучаем менеджеров лишними вопросами и готовы выполнять то, что им нужно. А в один прекрасный момент начинаем чувствовать, что с нами обращаются как с малыми детками — терпеливо воспитывают и участливо заботятся. Мы помогаем компаниям достигать их реальных целей, получая время и материал для конкретизации собственных целей профессиональной деятельности.

Если у специалистов есть конкретные профессиональные цели, тогда манипулятивная система управления персоналом не работает. Человек, способный понимать самого себя, хорошо ориентируется в вопросе о том, в чем именно заключается его собственная цель. Подменить ее какой-либо другой так, чтоб он этого не заметил, просто невозможно. В данном случае манипуляция будет восприниматься человеком не как спасение, а как обман и препятствие достижению профессиональной цели, а потому приводить к риску его потери организацией. Любая индивидуальная цель опирается на личную потребность своего носителя. Поэтому он стремится достичь желаемого. Цели, порожденные внутренними потребностями человека, всегда обеспечены его внутренним ресурсом, который либо уже есть, либо активно развивается. Поэтому они имеют хорошие шансы на успешное достижение. Располагая индивидуальной профессиональной целью, человек лично заинтересован в эффективности своей работы и самостоятельно обеспечивает качество ее результатов. Поэтому системы внешнего мотивирования и контроля в его случае лишние. Наиболее уместны здесь взаимоотношения на основе паритетного диалога. Выстраивая их, менеджеры приобретают активно и адекватно действующих партнеров, которые ориентированы на эффективное достижение целей организации. Выстраивая взаимоотношения с менеджерами организаций на основе паритетного диалога, специалист получает в его лице помощника в достижении и развитии собственных профессиональных целей.

Когда специалисту не удается найти организацию, цели которой соответствовали бы его собственным профессиональным целям, то, как правило, возможен компромисс. Это не самый лучший вариант, однако он позволяет выбрать меньшее из нескольких «зол». Прочитать подробнее о вариантах компромиссного партнерства можно в другой опубликованной статье.

Если мы с Вами обладаем конкретными индивидуальными целями, то наиболее ценными сотрудниками оказываемся там, где реальные организационные цели заявлены и соответствуют нашим профессиональным целям. Развитие и достижение наших профессиональных целей и целей организации взаимосвязано и предоставляет нам возможность разделить свой успех с успехом организации.

Если хотите, можно получить более детальное представление о согласованных целях организации и сотрудников.

К чему нужно быть готовым, выбирая работу в режиме согласованных целей

Мы предоставляем исчерпывающий материал для того, чтобы вы могли по достоинству оценить перспективы, которые открывают согласованные цели отдельным специалистам и целым организациям. Однако считаем своим долгом предупредить, что, как правило, они провоцируют развитие кадрового потенциала. А в процессе любого развития неминуемы кризисные явления.

В первую очередь или кризис в развитии организации бывает вызван необходимостью адаптироваться к внутренним изменениям, которые становятся понятны далеко не сразу. Другими словами, вы можете почувствовать, что с вами или вашей компанией происходит «что-то», а понять что конкретно – лишь со временем. А изменения будут продолжать набирать силу и проявляться уже более ярко — например, в прежде несвойственных вам (или представителям вашей компании) эмоциях, идеях, решениях, действиях. Факт появления «нового в прежнем» сам по себе может настораживать и раздражать не только вас самих, но и окружающих. Поэтому не исключены конфликты. Вас могут «вообще перестать понимать». Поэтому не исключена перспектива некоторого одиночества. Кроме того, новые решения и действия обычно ведут к новому, а потому недостаточно четко прогнозируемому результату. Поэтому следовать им может стать рискованным занятием. И если вы все же решитесь, то придется включать все свои внутренние «радары’ и полагаться не только на собственную логику, но и на интуицию. Вам придется действовать, доверяя тому, чему разумный человек доверять не привык, и при этом сохраняя способность оперативно анализировать результаты и вносить необходимые коррективы.

И еще. У развития обратного пути нет. Его можно притормозить, но обнулить результаты невозможно. Поэтому если вы сначала бодро зашагаете по этой дороге, а затем не выдержите и отступите, то будете вынуждены всю оставшуюся жизнь скрывать произошедшие изменения и от других, и от самого себя. А это непросто. Это тоже самое, что создавать иллюзию собственного косноязычия, обладая прекрасным ораторским даром. Это тоже самое, что заставлять себя питаться с «чужой ложечки», умея искусно справляться со столовыми приборами самостоятельно. Это тоже самое… Продолжите сами… Конечно, пребывая в бездействии, ваши новые способности и возможности со временем могут атрофироваться и превратиться в рудименты. Но окончательно они все равно не исчезнут.

Поэтому, если вы

  • не заботитесь о себе или своей компании,
  • не переносите новых или конфликтных ситуаций,
  • не позволяете себе рисковать или ошибаться,
  • не умеете доверять себе, признавать ошибки и корректировать действия,

то настоятельно рекомендуем поискать какие-нибудь другие методы достижения своих целей. Это абсолютно серьезно. Если, конечно, вы не мазохист и не испытываете запредельного наслаждения, страдая «о себе несостоявшемся и системой придавленном».

Если все выше сказанное вас не остановило, что ж, включайте режим согласованных целей, и пусть ваше любимое дело принесет нужные вам результаты. Стартуйте — некоторых из вас уже явно заждались.
Мы прекрасно понимаем, что не в состоянии поучаствовать в судьбе каждого. Поэтому искренне делимся секретами и откровенно рассказываем о важных нюансах согласования целей.
У нас остается только небольшой ключ, который позволяет оперативно применять метод Гранат в «промышленных» масштабах. Только и всего.